Выявление причин конфликтов на рабочем месте

В любой современной компании, где трудится более десятка рядовых сотрудников, есть своеобразный «третейский судья», роль которого – принимать участие в решении возникающих в трудовой деятельности конфликтов между работниками, не ущемляя интересы ни одной из сторон и не оказывая ущерба для компании в целом.
Конфликты, к сожалению, неизбежны. Но выявление их причин, объективное решение и разработка мер, препятствующих их возникновению в будущем, позволят снизить вероятность развития конфликта и его влияние на результаты работы персонала.

Менеджеры, которые занимаются решением конфликтов, обязаны объективно решать возникающие конфликты, глядя на них со своей точки зрения, учитывающей интересы обеих конфликтующих сторон. Стать психологом для каждого, возможно, и не получится, но попробовать применить все возможные и наиболее эффективные способы примирения необходимо. Выявление причин конфликтов на рабочем месте означает выявление того, что не устраивает работника, а также того, что или кто, возможно, ущемляет его личные и профессиональные интересы.

Итак, основными причинами, которые провоцируют конфликты на рабочих места, являются следующие факторы.

Конфликт руководителя и линейного менеджера – наиболее распространенная ситуация. Невыполнение требования руководителя может проявляться в некомпетентности сотрудника, недостаточном профессионализме, нежелании работать во благо компании. Однако ситуация здесь может быть двусмысленной. Гнев руководителя отдела в адрес сотрудника, которому поручено выполнение какой-либо функции, не входящей в его компетенцию, может быть не обоснован, а, следовательно, такой конфликт не имеет под собой серьезного основания. Возможно, расширив функционал сферы деятельности работника, ему не предложили соответствующего обучения, а потому работа просто не могла быть выполнена на должно уровне. Вина работника здесь явно отсутствует, как и его выраженное нежелание работать. Вторая сторона конфликтной ситуации между менеджером и руководителем может возникнуть по причине понижения заработной платы или мотивации работника, а также отсутствия повышения этой мотивации. Объясняется это тем, что стремления сотрудника сделать вклад в развитие и процветание фирмы своими профессиональными навыками не оценивается своевременно. Карьерного роста нет, продвижения также не предвидится. В результате отсутствия таковой мотивации может назревать линейный конфликт между руководителем и менеджером.

Конфликтная ситуация может назревать в компании по причине того, что оплата труда сотрудника явно не соответствует его способностям. В то же время конкурентные фирмы предлагают работнику аналогичную должность с повышением по службе и более высокой заработной платой, а, следовательно, лояльность к существующему месту работы будет понижаться. Возникает конфликтная ситуация, разрешение которой зависит от действий не только руководителя, но и от адекватности и лояльности работника.

Причиной конфликта часто становится личная неприязнь. Она может возникать как между коллегами, менеджерами одного звена, так и между менеджерами и руководителями.

Часто причинами конфликтов на рабочих местах становятся несогласованность действий среди руководящих лиц. Так может быть поручено одинаковое задание нескольким работникам, в результате чего появляется проблема – дублирование функциональных обязанностей. Оно может привести к снижению эффективности и ухудшению результатов деятельности компании в целом.

Для того чтобы объективно подойти к решению конфликтного вопроса, возникшего в коллективе, необходимо выяснить причину его появления. Так, выявляется объект, то есть то, что стало причиной разногласий и расхождения в интересах спорящих лиц. Далее анализируется то, как ведут себя обе стороны в конфликтной ситуации. Это важно для оценивания и составления общего рейтинга сотрудника для его дальнейшей карьеры, особенно, если ситуации повторяются. Учитываются и личные эмоциональные всплески: обида, раздражительность, гнев, злость, угнетенное состояние. Выявив все описанные факторы, можно сказать, что конфликтная ситуация имеет место. Значит, пора переходить к ее разрешению.

Менеджеры могут по-разному участвовать в решении конфликтных ситуаций, опираясь на свой опыт, а также личное видение ситуации. Модель первая: менеджер выступает в качестве наблюдающей стороны. Он не вмешивается, не советует, тактично уходит от решения вопроса даже при обращении к нему конфликтующих сторон. Такая модель может привести к тому, что конфликт закончится крайне негативно, причем негативная сторона коснется и результатов деятельности компании.

Вторая модель поведения менеджера по персоналу – это позиция «судьи». Принимаются определенные решения, которые не могут быть ни обжалованы, ни пересмотрены. Конфликт просто закрывается, без выяснения обстоятельств его появления, без защиты интересов любой из сторон. Такая модель также не может считаться образцовой, поскольку не исчезнут эмоциональные «отголоски» конфликта. Обида останется, злость, и раздражение конфликтующих лиц по отношению друг к другу могут способствовать снижению эффективности работы. Часто такую модель применяют руководители тех компаний, где высокий уровень занятости и авторитарный стиль руководства не позволяют уделять конфликтологии слишком много времени.

Самая демократичная и приемлемая для многих современных компаний модель поведения менеджера – это посредническая. Он выступает примиряющей стороной, выслушивая и анализируя претензии и интересы обеих сторон. Проводится беседа, психологическая консультация, рассмотрение вариантов решения проблемы с учетом предложений обеих сторон конфликта. Такая модель может применяться там, где конфликт возник между сотрудниками одного звена и одного уровня, когда их профессиональные навыки, интеллектуальный уровень и навыки общения в коллективе являются схожими.

Как гласит народная мудрость, «кто предупрежден, тот и вооружен». А это значит, что выявление вовремя причин конфликтов и их предотвращение может стать уже решением назревающей проблемы. Это зависит от профессионализма менеджера по персоналу, его вклада в развитие корпоративной культуры и грамотности в HR-управлении.

Оставить комментарий