Влияние системы «участия» на формирование трудовой деятельности

Системы «участия» являются одним из важнейших способов мотивирования сотрудников, используемых современными руководителями для повышения интереса персонала к своему непосредственному труду. Это системы вознаграждения за проделанную работу, которые оказывают непосредственное положительное влияние  на заинтересованность персонала в результатах своего труда. Эта система имеет еще и другое название — производственная демократия. «Участие» подразумевает деятельность двух сторон – работников и работодателей – и может присутствовать в различных формах:

Участие в собственности предприятия

Участие в капитале является формой долгосрочного вознаграждения работника, тесно увязывающей его жизненные интересы с интересами компании.

Впервые фирмы, в которых акции полностью находились в собственности сотрудников начали развиваться  еще в 19 веке и их формирование продолжалось то, усиливаясь, то затухая вплоть до 1930 года. Затем интерес угас и не возобновлялся до 70-80-х годов.

В США программа, предоставляющая  право сотрудникам купить акции, стала приобретать все более растущую популярность  до 50-х годов  ХХ века, когда участие сотрудников в акционерной собственности оформилось в движение, названное «Новый капитализм». Поворотной точкой стал 1974 год, когда американский конгресс принял законодательный акт  о пенсионном обеспечении, который предоставлял значительные налоговые льготы для программ участия в акционерной собственности.

В чем состоит смысл формирований акционерной собственности?  Любой из сотрудников данного предприятия становится акционером и  имеет в своем распоряжении не только начисленную заработную плату, но и определенный доход с  капитала организации. Участие персонала в собственности обусловлено такими причинами. Участие сотрудников в собственности предприятия положительно влияет на показатели производительности. Если работник имеет свою собственную часть акций данного предприятия, то он, соответственно, желает добиться высоких экономических и производственных результатов. Такой сотрудник ощущает определенную заинтересованность в успехе своей компании и конечно, хочет, чтобы его предприятие могло достойно соперничать с другими конкурентами. Чем большее количество акций находится у сотрудника, тем больше его заинтересованность в достижении  высоких результатов труда. Передача акций предприятия в собственность сотрудников – это один из надежных способов защиты организации от конкурирующей фирмы. Такая методика позволяет предотвратить  массовую скупку акций компании одним собственником, тем самым стимулируя  занятость своих работников. У каждого  сотрудника появляется собственный интерес в формировании стабильности данного предприятия на существующем рынке. Передача акций во владение работникам позволяет объединить интересы руководства компании и персонала.

Выплата дивидендов – это начисление доходов за участие сотрудника в капитале предприятия. Размер дивидендов рассчитывается, исходя из рентабельности и величины чистого дохода, полученного данной организацией. Соответственно, персонал предприятия, владеющий определенным процентом акций,  заинтересован в повышении цены на эти акции, то есть, заинтересован в экономическом успехе данного предприятия.

Сумма вклада каждого работника в коллективную собственность предприятия подразумевает  рыночную стоимость основных фондов компании  и стоимость непроизводственных объектов.  На величину этого вклада владельцам акций выплачиваются дивиденды по вкладам. Они могут быть фиксированными, т.е. образовываться по конкретному нормативу от прибыли или безнормативными. Выбор варианта образования источников выплат дивидендов по вкладам индивидуален и зависит от многих факторов и условий. Но в любом случае полученный работником доход от собственности как минимум пропорционально зависит от размера его доли капитала и  показателей  работы данного предприятия, т.к. источником этих доходов при всех возможных вариантах является прибыль.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать определенный вывод –  прибыль от собственности положительно воздействует на возрастание интереса сотрудников не только относительно  своей доли в капитале компании, но и в возрастании успехов и достижений данной организации.

Работники предприятия могут принимать участие в капитале компании в нескольких вариантах:

  • бесплатные акции, которые передаются в собственность сотрудникам при премировании
  • обычные акции, которые имеют определенную процентную скидку
  • привилегированные акции,  которые не имеют  своего права голоса на собрании акционеров данного предприятия
  • формирование сообщества, в котором сотрудники имеют долевое участие
  • акции предприятия,  которые зависят от итогов производственной деятельности данной организации.

Руководство предприятия имеет право продавать своим сотрудникам акции по сниженной стоимости или предоставлять в виде премий, что дает возможность убедить работников в их  участии в собственности организации. Акции для сотрудников предприятия выпускаются по сниженной стоимости, и являют собой ежегодный элемент, из которого состоит инвестиционный капитал компании.

Такие акции, владеющий ими сотрудник имеет право продать после истечения определенного срока. Выпуск акций для сотрудников данного предприятия может осуществляться ежегодно, то есть, работник имеет право приобрести акции своего предприятия на несколько процентов дешевле, чем их реальная стоимость  на бирже. Руководство организации может осуществлять передачу акций также на  юбилей компании или на другие торжественные даты.

Использование опциона на акции предприятия дает возможность персоналу купить акции компании  в будущем в определенный момент времени по цене, зафиксированной в момент предоставления таких акций в распоряжение сотрудника.

Этот способ вознаграждения персонала предприятия устанавливает определенное соотношение между будущими доходами работника и курсом на акции данного предприятия, что только укрепляет заинтересованность персонала в достижении экономических успехов своей организации. Принимая непосредственное участие в приобретении акций своего предприятия,  работники данной компании ощущают определенную заинтересованность в повышении их биржевой стоимости и в возрастании ценности данного предприятия в  существующих рыночных условиях. Каждый из сотрудников компании связывает свое материальное благополучие с экономическими и производственными успехами организации, в которой он работает. Опцион дает каждому из работников возможность получить акции по определенной цене, что может оказать положительное воздействие на трудовое поведение персонала. Кроме того, опцион – это способ вознаграждения сотрудников, который почти не требует вложения  финансовых средств, так как акции покупаются сотрудниками, а не раздаются им бесплатно в виде премии.  Проведение опционов на акции вынуждает работников предприятия отказаться от  проектов, не связанных с определенным риском и стимулирует их браться за выполнение заданий, где присутствует определенная доля риска, но зато и прибыть получится  намного больше.

Опционы на акции предприятия не предполагают совершенно  никаких налоговых льгот ни для компании, ни для ее сотрудников. Недостаток таких опционов – это то, что некоторые события, которые абсолютно не зависят от действий персонала компании, и не поддаются никакому контролю,  вполне могут оказывать влияние на стоимость акций данного предприятия.

Передача акций сотрудникам по результатам экономической деятельности компании зависит от выполнения предприятием определенных  долгосрочных  заданий. Обычно, учитываются результаты деятельности организации примерно за 3-5лет. Выплаты акций сотрудникам по результатам деятельности – это проект, которые имеет примерно такие же недостатки, как и опционы на акции.  На стоимость акций и на результаты деятельности данного предприятия могут влиять многие факторы, которые совершенно не зависят от действий руководства данной организации. Финансовые результаты  предприятия могут быть достаточно высокими, а стоимость акций компании совершенно не изменится.

Что такое «фантомные акции»? Это отложенная выплата наличными финансовыми средствами, которая равняется количеству  принадлежащих руководителю предприятия акций и  умноженная на их рыночную стоимость, которую рассчитывают именно на данный момент.

Мотивы, влияющие на внедрение программ участия в акционерной собственности можно условно подразделить на следующие:

  • желание совершенствовать деятельность компании, повышая мотивацию и приверженность сотрудников фирме и улучшая отношения между руководством и трудящимися;
  • использование этих программ в качестве источника дохода работников как часть общего компенсационного пакета;
  • использование программ участия в собственности в качестве источника капитала, особенно в небольших фирмах;
  • сохранение занятости (посредством выкупа обанкротившихся фирм) или  производство новых мест  для  осуществления трудовой деятельности (посредством открытия новых предприятий);
  • передача собственности в тех случаях, когда существующий собственник заинтересован в продаже;
    по идеологическим причинам.

Существует также ряд менее распространенных причин для внедрения схем участия в собственности. Некоторые правительственные органы используют программы приобретения акций сотрудниками для приватизации бизнеса, находящегося в государственной собственности, например, как в случае с Национальными грузоперевозчиками в Англии. Время от времени профсоюзы запрашивают акции как компенсацию за принятие уступок по заработной плате, как в случае с корпорацией Chrysler.

Мотивы для внедрения программ участия в собственности изменяются от страны к стране. Ни в одной стране мира нет такой законодательной базы для поддержки участия сотрудников в акционерной собственности, как в США, где участникам этих программ предоставляются значительные налоговые льготы. Так, около 11 тысяч компаний, где работают более 12 млн. человек внедрили программы участия в собственности.

В Европе Великобритания пережила наиболее стремительный рост внедрения данных программ также благодаря законодательной поддержке. Примерно около 10% английских фирм использовали на широкой основе опционы или другие схемы участия в собственности, охватывая при этом около 700 тысяч работников.

Хотя и без поддержки федерального законодательства, Канада также испытала быстрый рост внедрения программ передачи акций в собственность (около 7,5% фирм их использовали).

Очень широко распространены программы участия в собственности и в странах Азии, больше всего в Японии, где некоторые аналитики полагают, что не менее 60 % японских корпораций применяют такие программы, несмотря на недостаток законодательной поддержки.

Большинство исследований программ участия сотрудников в собственности компании показали улучшение отношения работников к своему труду, мотивации и удовлетворенности своей работой, хотя встречались данные нейтрального воздействия. Результаты деятельности компании в большинстве случаев показывали или небольшое изменение в лучшую сторону или оставались нейтральными. В компаниях же, где внедрение программ участия сотрудников у собственности сопровождалось участием сотрудников в управлении, наблюдались значительные положительные результаты. Другими факторами, предположительно связанными с большим успехом, являются высокая доля акций компаний в собственности сотрудников и эффективный обмен информацией о программе, финансовых результатах и основных вопросах управления.

В России зарубежный опыт участия в капитале находит ограниченное применение. Это зависит от такого фактора, как отсутствие  интереса сотрудников к мелким пакетам дивидендов, а наличие  в их собственности пакета, близкого к контрольному, вызывает возражения собственников. Тем не менее, прецеденты участия сотрудников в капитале есть: эта форма вознаграждения является частью компенсационного пакета руководителей ряда крупных компаний – РАО ЕЭС, ЛУКойл, Татнефть. Сотрудники Ростелекома владеют 9 % обыкновенных акций и 28% – привилегированных.

Выбор формы участи в капитале зависит от стратегических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а также от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие.

Развитие участия форм участия работников в управлении и доходах происходит во всем мире.

Участие в принятии управленческих решений.

Участие в управлении компанией – это одна из самых важных задач, которые стоят перед любым предприятием и направлены на улучшение условий труда персонала. Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие своей организации, усиливает трудовую мотивацию и положительность влияет на удовлетворенность трудом.

Участие сотрудников предприятия в управлении кампанией, является одной из важнейших мотивационных программ, для успешного внедрения которой необходимо соблюдать ряд важнейших правил:

  • обязательность участия работников в управлении должно исходить от высшего руководства.
  • Руководитель должен заявить работникам, что от их участия будет зависеть успех организации;
  • участие работников в управленческих структурах должно поддерживаться мерами кадровой политики. Например, оценка работы менеджера должна включать и оценку привлечения им работников к управлению;

Руководящие кадры среднего звена и линейные менеджеры должны быть вовлечены в разработку структур участия персонала в принятии управленческих решений. Такое участие работников может осуществляться на уровне любых рабочих групп, которые сформированы на данном предприятии. Члены таких групп проводят обсуждение  принятие решения по тому или иному вопросу. На других уровнях используется принцип представительства.

В последние годы очень многие компании стали применять и развивать системы делегирования полномочий и наделение полномочиями. Под делегированием полномочий подразумевается некий процесс, когда определенная часть всех обязанностей или полномочий передается другой группе персонала, которая стоит на более низкой организационной ступени. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (количество заданий, для решения которых и осуществляется делегирование) и степень полноты представленных полномочий (право сотрудника принимать те или иные решения). Например, распределение менеджером работ среди сотрудников предприятия.

Формирование и использование системы делегирования напрямую связано с построением основных и важнейших принципов рыночной экономики. Применение делегирования полномочий позволяет:

  • развить потенциальные возможности любого сотрудника и реализовать свои способности не только в основной деятельности. Реализуются потребности в самоутверждении, значимости, саморазвитии и совершенствовании;
  • существенно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников и их лояльность, так как они, с одной стороны видят, что руководство предприятия с доверием относится к их профессионализму, с другой стороны – стараются  удовлетворить некоторые из своих потребностей  за счет того, что значительно расширились полномочия
  • .
  • эффективно функционировать организации в сегодняшних непростых условиях, при которых  менеджер не в состоянии контролировать исполнение всех обязанностей всеми подчиненными;
  • максимально вовлечь персонал в процесс прогрессивных изменений, внедрение инноваций и творческих проектов, развить инициативу и предприимчивость;
  • освободить руководителя от рутинной работы для решения стратегических задач.

Для того чтобы система делегирования полномочий эффективно мотивировала трудовую деятельность необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, делегируемые участки должны быть однозначно разграничены для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие конкретные работы и обязанности он должен выполнять, и какие полномочия переданы ему для реализации этих обязанностей. Передача заданий не может привести к действительному установлению ответственности. Эта ответственность определяется только при наличии права принимать решения и самостоятельно действовать в рамках делегированного диапазона

Во- вторых, сотрудник должен понимать, что при возникновении особого случая, выходящего за пределы его непосредственных обязанностей, его полномочий для принятия решения по возникшей ситуации –  недостаточно. Он обязан доложить ситуацию начальнику, а тот уже примет соответствующее решение.

В-третьих, при выполнении своих обязанностей сотрудник не должен пытаться вернуть полномочия начальнику, побуждая его к действиям или решениям, которые относятся к прерогативе подчиненного. И наоборот, начальник не имеет права изменять делегируемые полномочия своим сотрудникам, перекладывая на них обязанности, которые обязан выполнять сам.

В-четвертых, сотрудники имеют право и обязанности информировать и консультировать своего начальника, а он должен предоставлять им возможность выполнять эти функции.

В-пятых, горизонтальные связи в условиях делегирования полномочий строятся между обладателями рабочих мест на принципах коллегиального сотрудничества: равноправия, взаимного уважения, взаимного согласования действий, просьб, а не приказов, собственной инициативе по информированию коллег обо всех делах в рамках делегированных полномочий, отказе давать информацию начальнику о делах на участке коллеги (это обязанность последнего).

Формирование и распределение полномочий между сотрудниками компании несколько отличается от процесса делегирования. Основное отличие состоит в том, что участие уполномоченного работника оказывает самое непосредственное воздействие на  операционный менеджмент. Основная цель наделения полномочиями состоит в том, чтобы дать возможность всем сотрудникам (которые имеют такие полномочия) на практике применить свои  оперативно и без согласования с руководителями. В существующих сегодня жестких условиях, эта задача приобретает все большее значение, так как многие  крупные организации пытаются добиться эффективного администрирования. Кроме того,  такие предприятия стараются понизить все расходы, которые относятся к административному аппарату. Это одно из самых основных и важных средств модернизации управленческих коммуникаций и контроля.

В чем состоят преимущества процесса формирования полномочий сотрудников? Здесь можно выделить несколько основных моментов:

  • поощрение инициативы и конструктивных предложений
  • способ обеспечит самое оптимальное решение заданий, стоящих перед организацией
  • создание доверительных взаимоотношений между персоналом и руководством предприятия
  • один из самых точных способов,  при помощи которого можно оперативно реагировать на все требования или пожелания клиента
  • генерирование новых идей и предложений в отношении видов предоставляемой продукции или услуг, которые непосредственно относятся к предприятию
  • быстрое устранение допущенных ошибок и дальнейшая их профилактика.

Проблемы, которые непосредственно связаны  с формированием различных полномочий некоторых из сотрудников, состоят обычно в одном – нужно проявить внимание к отбору персонала, наделенного такими полномочиями, и при необходимости, провести усиленную подготовку таких сотрудников. Естественно, всегда присутствует некоторая степень риска –  сотрудник может ошибиться и принять неверное или поспешное решение, работник может проявить предвзятое отношение к тому или иному потребителю, что чревато неприятными последствиями и т.д. Чтобы максимально оптимизировать систему наделения полномочиями  отобранных работников, необходимо провести определенные изменения в самой структуре компании.

Если данное предприятие решило  наделить своих работников определенными полномочиями, то, соответственно,  эти сотрудники должны иметь:

  • всю необходимую информацию, которая касается деятельности данного предприятия
  • специальную подготовку, которая даст им возможность принимать те или иные решения, направленные на  повышение всех общих показателей данной компании
  • обязательное  вознаграждение, которое определяется  конечным достигнутым результатом этой организации.

От соблюдения этих рекомендаций зависит вся деятельность предприятия, которое решило организовать систему «участия» работников в принятии важных решений. Каждый из сотрудников, работающих на данном предприятии, имеет желание  участвовать в процедуре рассмотрения и принятия важных решений, которые непосредственно касаются главных задач компании и относятся к показателям производственного процесса или к инвестиционной политике.

Большинство из существующих предприятий очень вяло и пассивно относится к возможности участия персонала в принятии важных организационных решений. Иногда, правда, допускаются некоторые консультации с работниками или совещания по тому или иному вопросу. Самая обычная применяемая практика – это информирование всех сотрудников о принятых руководством решениях без всяких консультаций или совещаний.

Совершенно другое отношение к этой проблеме существует в  развитых странах Европы. Используемые там законодательные акты заранее предполагают участие персонала предприятия в принятии  решений, а также участие делегированных сотрудников на совещания или заседания руководства компании или совета предприятия.

Советы предприятий объединяют руководителей компании и отобранных представителей персонала. Советы предприятий проводят систематическое  обсуждение существующих задач и проблем, в  решении которых заинтересованы обе стороны. В 1994 г. была принята Директива ЕС о наличии совета предприятия, как одной из основных составляющих каждой компании с определенной численностью рабочих. Некоторые из европейских стран, на основании этой директивы, разработали специальные законодательные акты, которые дают делегированным представителям  персонала предприятия наложить вето на определенные распоряжения руководства компании. Пределы этих  полномочий в разных странах несколько отличаются друг от друга. Все зависит от внутренних правил данной организации, от способа набора или увольнения сотрудников, от использования работников, которые  заняты частично или неполный рабочий день и т.п. А в таких развитых странах, как Нидерланды или Германия,  персонал имеет  законное право полностью отвергать решения руководства, которые противоречат интересам сотрудников, или могут оказать отрицательное воздействие на их рабочее место (как пример – слияние предприятий).

Как показала практика функционирования, советы предприятий имеют ряд преимуществ:

  • руководители организации должны согласовывать все свои важнейшие решения с представителями персонала, что дает возможность избежать последующих недоразумений и конфликтов
  • совет предприятия имеет право исполнять определенные  управленческие функции. Но, кроме прав, сотрудники обязаны нести еще и ответственность за принятые ими решения
  • общее обсуждение задач и принятие важных решений, заставляет обе стороны  рассматривать и разрабатывать новые способы  сотрудничества, инновационные идеи, предложенные сотрудниками и т.п.
  • появляется дополнительная возможность для разъяснения необходимых новаторских решений и их последствий
  • руководство компаний через советы предприятий может довольно быстро получить любую информацию о неожиданных проблемах или задачах, непосредственно связанных с  развитием организации, которые могут вызвать недовольство работников и соответственно принять превентивные меры, которые способны  удалить причины формирования возмущения или недовольства персонала

Определенное безразличие сотрудников  к данной проблеме, иногда может привести к полному бездействию сформированного совета предприятия. Но в большинстве экономических развитых стран, разработаны специальные законодательные акты, которые обязывают руководителей тех или иных компаний проводить совещания с персоналом относительно принятия важных  и фундаментальных решений. Проведение таких консультаций и совещаний с работниками развивает доверительные  взаимоотношения между персоналом и руководством. Соответственно, это оказывает положительное воздействие на  всю деятельность предприятия. Кроме того, на общегосударственном уровне,  такие взаимоотношения в большинстве организаций усиливают экономические позиции страны, по сравнению с другими государствами.

Необходимо обратить внимание еще на один важный момент. В странах, где существует данное законодательство, условия труда персонала и его заработная  плата намного выше, чем в других государствах. Но в этой системе имеются некоторые недостатки. Во-первых, осуществление такой политики предприятия требует вложения  значительных финансовых средств и увеличения расходов компании. Во-вторых, увеличиваются затраты организации, направленные на обеспечение деятельности советов предприятий. В-третьих, у многих представителей работников может не хватать технологических и управленческих знаний для того, чтобы принимать грамотные решения.

Однако, несмотря на указанные недостатки, программы участия в управлении,  дают возможность сотрудникам применять на практике свои знание и способности, которые имеют не менее важное значение, чем  опыт и основные знания руководства предприятия. Так как, обычно решения руководителей имеют непосредственное отношение к  персоналу компании,  то вполне справедливо, что  сотрудники могут сами принимать участие в разработке и формировании таких решений. Персонал организации своими усилиями помогает предприятию развивать и совершенствовать свою  экономику.  Работники более мотивированы в своей работе,  если имеют непосредственное отношение к принятию решений, которые касаются их труда. Если они считают, что решение несправедливо, то мотивация у них будет снижена.

Таким образом, полезным является развитие любых форм, сочетающих участие работников в результатах экономической деятельности с участием в управлении, начиная от периодических совещаний с подчиненными до наиболее сложных структур как советы предприятия и им подобные образования, предполагающие наделение работников, в том числе, определенной долей собственности.

участие в прибылях.