Управленческая отчетность в организации занимающейся строительством (ошибки и проблемные места)

С чего начать постановку управленческого учета в организации занимающейся строительством?

Необходимо понимать специфику работы таких организаций, знать и читать формы учета, по которым происходит списание материалов, акты выполненных работ и т.д. для принятия  фактически выполненных объемов на каждом этапе строительства.

Без грамотного, своевременного, а главное полного учета всей информации, невозможно построить эффективную систему управленческого учета на предприятии.

До начала строительства любого объекта все сметы, являющиеся неотъемлемой частью договора, должны быть приведены в фактические цены, действующие в предполагаемом периоде строительства.

Для чего это необходимо сделать?

Каждый объект до начала стройки должен быть просчитан по себестоимости с раскладкой по субподрядным работам, подрядным работам (с включением транспортных расходов на доставку материалов, оборудования и т.д.), чтобы менеджмент компании смог эффективно оценить рентабельность предполагаемого строительства. Увязка существующих цен на материалы снизит риски компании сработать себе в убыток.

Вторым шагом, должен быть произведен расчет нормы выработки за отчетный период по строящимся объектам за каждый конкретный месяц  на весь период строительства объекта. Этот показатель будет хорошим стимулом для тех, кто отвечает за строительство в компании – подстегнет к дальнейшему шагу – привяжет выполнение работ к КПЭ (ключевому показателю эффективности) ответственного менеджера.

После того, как компания произвела все необходимые расчеты, согласовала графики выполнения и финансирования работ с заказчиком работ, следует предпринять еще несколько шагов:

– должен быть прописан документооборот между структурными подразделениями компании, отвечающими за наполнение информационного потока по строительству;

– необходимо утвердить центры финансовой ответственности (далее – ЦФО) с выделением центров затрат и центров доходности по структурным подразделениям предприятия;

При этом, ЦФО административно-хозяйственного блока, ИТ-блока, Юридической службы, отдела кадров и департамента закупок – также несет определенную аккумулятивную функцию в части затрат от других смежных структурных подразделений – все они являются центрами аккумуляции информации по затратам всего предприятия.

Лучше всего, если ЦФО будут многоуровневыми в составе Дирекции:

– будут ЦФО второго уровня, а сама Дирекция – ЦФО первого уровня, аккумулирующая информацию от ЦФО второго уровня.

По центрам затрат необходимо установить лимит затрат в соответствии с планируемыми поступлениями предприятия на конкретный отчетный период (месяц, квартал, полугодие и т.д.).

Также немаловажным фактором, влияющим на эффективность строительства, является принятая методика расчета заработной платы для производственного персонала, с привязкой к выполнению работ.

В компании должно быть обязательное ведение реестра договоров, с разбиением на сумму договора, сумму доп. соглашения, сумму спецификации, с указанием ответственного за договор и т.д.

Все договора на строительство объектов должны разбиваться на виды работ: СМР, ЭМР, ПНР, ПИР, оборудование и материалы – для управленческого учета немаловажным фактором является соотношение себестоимости по видам работ, к выполнению по видам работ.

Немаловажным фактом для организации, занимающейся строительством, должен быть учет материалов (по форме М29) и инструментов, задействованных на стройплощадке.

На стройплощадке должен быть заведен ежедневный контроль за инструментами, в виде журнала учета инструментов – инструменты должны выдаваться и сдаваться рабочим под роспись.

После чего необходимо провести инвентаризацию всех заключенных договоров (если объект уже находится на стадии строительства): наличие их в бухгалтерии, наличие смет к договорам, наличие к договорам графиков поставок оборудования, материалов, выполнения работ и графиков финансирования.

Без этого грамотное планирование на предприятии невозможно.

Очевидно, что все процессы должны быть регламентированы. Четко прописаны и структурированы по времени.

Любой бизнес процесс предприятия для правильной постановки управленческого учета, должен перекликаться в строго отведенные сроки с бизнес процессами смежных структурных подразделений.

Лучшим помощником любого руководителя стал бы электронный документооборот или так называемый корпоративный портал, где будут хранится в виде электронной базы данных все документы компании – если платформа для этого не выбрана, то самым оптимальным выбором может стать MS Outlook.

Теперь можно приступать к самому управленческому учету. Первым шагом должна стать форма управленческой отчетности. Лучше всего для этого подойдут адаптированные под цели и нужды предприятия формы 2 и 4 Бухгалтерского учета  – ОПУ и ОДДС.

Тем не менее предприятие вправе само разработать и внедрить свою форму управленческой отчетности – в Российском законодательстве нет закона, предписывающего вести управленческий учет в каком-либо виде.

Прежде чем запустить процесс – необходимо согласовать все будущие формы управленческой отчетности  с акционерами или топ-менеджментом компании. Вполне возможно, что вам придется не один раз собрать всех в одном кабинете и доказать, что именно эти формы будут удовлетворять сегодняшним веяниям компании.

Какие ошибки совершает менеджмент предприятия, не задумываясь о планировании?

Самая главная ошибка – это бесконтрольный расход денежных средств на производственные и управленческие нужды компании. Расходование денежных средств должно идти в пропорциональном соотношении с доходами компании. Без этого компания рискует придти к кассовому разрыву в оборотных денежных средствах – что влечет за собой некоторую потерю ликвидности.

Строительство любого уровня и масштаба влечет за собой порой расходы сверх установленных норм. Тем не менее, все расходы должны идти согласно графикам выполнения работ и подтверждаться сметами. Все «срочные» расходы должны пресекаться, ответственные за строительство менеджеры должны нести персональную ответственность за планирование средств на отчетный период – в противном случае компания рискует быть «донором» для безответственного и непродуманного расхода денежных средств.

Центры возникновения доходов компании должны заранее планировать приход денежных средств – проводить как письменную, так и устную политику переговоров с основными дебиторами компании – таким образом финансовая служба сможет адекватно оценить возможность финансирования строящихся объектов на отчетный период.

После того, как определены все участники бизнес процесса, составляющие основной костяк формирования управленческой отчетности, пора приступать к формированию первых отчетов. Я бы рекомендовал работать в направлении формирования БДДС и БДР. Так как первый бюджет показывает движение денежных средств компании, второй – планирование поступлений и выплат. Прогнозный баланс будет третьим и заключительным аккордом успешного планирования. Но пока до него далеко.

Следующим шагом должна стать автоматизация планирования и бюджетирования управленческой отчетности, но прежде чем начать этот процесс, необходимо «обкатать» систему в течении некоторого времени “в холостую”, без автоматизации – вполне возможно, что это будет например MS Excel.

Многие крупные компании выбирают для этого ERP системы – например SAP R3, но известность «бренда» еще не гарантирует успех предприятию, порой такие системы становятся финансовым обременением, нежели эффективным инструментом. Не секрет, что сама ERP система может стоить от 1,5 млн. долларов, но ее дальнейшее обслуживание и адаптация могут стоить намного дороже первоначальной цены –  выливающейся в миллионы долларов затрат.

Вернемся к автоматизации. Если компания не обладает достаточным денежным ресурсом для покупки «серьезной» ERP системы лучшим, на мой взгляд, выходом из такой ситуации, может стать адаптация существующей управленческой отчетности в 1С УПП версии 8.1 и выше.

С чего начать здесь. Как правило многие начинают внедрять разработанные формы и… ошибаются, потому, что первое, на что необходимо обратить внимание – будет ли в дальнейшем перекликаться управленческая отчетность – с бухгалтерскими данными, чтобы правильно формировать ОДДС, отчет о БДР. Я бы рекомендовал взять по максимуму за основу статьи бухгалтерского учета и отображать все движения денежных средств в управленческой отчетности максимально приближенно к фактически существующим статьям в бухгалтерском учете.

Точно также следует поступить с ЦФО – они должны быть по максимуму приближенны к существующей расстановке структурных подразделений в компании.

Автоматизация проведена, все формы теперь выводятся на экран по нажатию кнопки. Но не сделано самое главное – это процесс обучения существующего персонала компании – людям необходимо показать, что, а главное как, вводить в систему, по каким статьям заводить ту или иную услугу, работу. Как планировать платежный календарь и почему нельзя завести финансовую заявку на оплату сверхустановленного лимита. Все это ложится на плечи ответственного менеджера за формирование управленческой отчетности на предприятии.

Оставить комментарий