Обычно корпоративная культура формируется основателями компании, именно их ценности становятся основой, на которую накладывается весь последующий опыт и попытки компании адаптироваться к меняющейся действительности. Культура становится результатом соотнесения ценностей и норм первых лидеров с ценностями и убеждениями, сложившимися у первых служащих на основе их собственного опыта.

Три фак­тора играют особо важную роль в поддержании культуры: отбор, действия высшего руководства и адаптация новых сотрудников (социализация).

Отбор сотрудников

Процедура отбора позволяет компании не только заполнять вакансии компетентными и результативными сотрудниками, но и вовремя отсеивать тех, кто не подходит к сложившейся культуре. Например, многоступенчатая система собеседований в московских отделениях компаний GE и Microsoft является своего рода барьером для людей из других корпоративных культур. Кроме того, сами кандидаты имеют возможность лучше присмотреться к работодателю и вовремя сориентироваться.

Действия топ-менеджмента

Своими словами и поступками менеджеры высшего звена говорят подчиненным, как данная организация относится к риску, насколько сотрудники могут быть свободны в своих решениях, какой стиль одежды предпочтителен, какие действия поощряются признанием, продвижением и вознаграждаются премиями, а какие – приводят к увольнению и т.д. Например, в одной из российских торговых компаний новичкам рассказывают следующую историю. Когда оказался затопленным подвал центрального офиса, CEO лично засучил штанины и вычерпывал воду из помещений, где находилась святая святых электронного бизнеса – серверы, обслуживающие работу с многомиллионными клиентами. Этот поступок произвел сильнейшее впечатление на сотрудников и наглядно продемонстрировал, какое отношение к своей работе приветствуется в компании.

Введение новых сотрудников в корпоративную культуру: адаптация (социализация)

Новички не могут с первого же дня работы полностью «вписаться» в культуру новой организации. И поскольку они практически ничего не знают об этой организационной культуре, именно они – наиболее вероятные потенциальные нарушители ее традиций и обычаев. Следовательно, задача организации заключается в том, чтобы помочь новым работникам как можно быстрее адаптироваться к непривычной для них культуре.

Процесс введения нового сотрудника в корпоративную культуру компании называется социализацией. Социализацию можно представить в виде процесса, состоящего из трех стадий: заочное знакомство, непосредственное знакомство и адаптация на рабочем месте. Первая стадия охватывает все, что человеку удается узнать об организации до начала работы в ней, иногда такая социализация начинается еще на последних курсах ВУЗа. На второй стадии новый работник осознает, что же в действительности представляет собой эта организация, нередко убеждаясь в несовпадении его ожиданий и реальности. На третьей стадии происходят относительно медленные перемены. Новый работник овладевает навыками и мастерством, необходимыми для будущей работы, более или менее успешно исполняет свою роль и вносит коррективы в свои ценности и нормы согласно ценностям и нормам коллектива, в котором ему приходится работать. Этот трехэтапный процесс оказывает влияние на производительность труда нового работника, на его приверженность целям своей новой организации и на его окончательное решение, останется ли он работать в этой организации или нет.

Выделяют несколько вариантов адаптации (социализации) на рабочем месте. Их использование зависит, как правило, от стадии развития организации и черт корпоративной культуры. На этапе интенсивного роста адаптация на рабочем месте часто не регламентирована и ответственность за введение сотрудника в корпоративную культуру лежит на его непосредственном руководителе или коллегах. В организациях, достигших стабилизации или находящихся на стадии бюрократизации, существуют специальные, обязательные процедуры введения в должность и в адаптацию новичка к корпоративной культуре вовлечены не только руководитель, но и наставники, специалисты кадровой службы, внутренние тренеры.

Формальная/неформальная. Чем больше в первые дни и недели новый служащий обособляется от рабочего окружения, чем больше подчеркивается его роль «новичка», тем более формальной оказывается социализация. Примерами формальной социализации являются специально организуемые программы ориентации и обучения для новых сотрудников. Неформальная социализация помещает нового служащего сразу же на его рабочее место, не привлекая внимания к его роли «новичка».

Индивидуальная/коллективная. Новых членов организации можно социализировать в индивидуальном порядке, через индивидуальные беседы, через прикрепление к новичку опытного наставника. Новых работников можно также объединять в группы и проводить для всех один курс подготовки: например, собрав всех новых сотрудников на семинар по корпоративной культуре, где их знакомят с историей и ценностями компании, правилами визирования документов, порядком получения доступа к необходимой информации и т.д.

Фиксированная/гибкая. Календарный план (график), в соответствии с которым новички переходят из состояния «чужака» в состояние «своего человека», может быть фиксированным или гибким. Фиксированный график предусматривает стандартизированные стадии такого перехода (они используются, например, в ротационных программах обучения). Фиксированный график включает в себя также испытательный срок (например, стандартный трехмесячный в российских компаниях). Гибкие графики обычно не предусматривают каких-либо конкретных сроков перехода. Например, работник не переходит на следующий уровень организационной иерархии до тех пор, пока не будет «готов» к этому.

Последовательная/произвольная. Последовательная социализация характеризуется использованием ролевых моделей, которые обучают и поощряют новичка. Пример такого подхода – программы обучения и наставничества. В случае произвольной социализации от использования ролевых моделей сознательно отказываются. В виде своего рода испытания нового работника бросают в воду, не спрашивая, умеет ли он плавать,  «выплывать» он должен самостоятельно.

Инвестиционная/дивестиционная. Инвестиционная социализация исходит из того, что личные качества и квалификация, которыми уже обладает новичок, являются необходимыми составляющими для успеха на будущей работе, и поэтому их нужно лишь подтверждать и подкреплять. Дивестиционная социализация заключается в попытках избавить новичка от определенных характеристик. Дивестиционную социализацию проходят, например, кандидаты на членство во всевозможных религиозных сектах. В российском бизнесе дивестиционная социализация характерна для тех компаний, которые сильно отличаются по корпоративной культуре от российской деловой культуры. Она может заключаться в мелочах. Например, новичкам офиса одной из западных компаний в Москве приходится привыкать к тому, что они не в праве пользоваться кофе и чаем на территории офиса – для этого отведен специальный бар.

В целом введение сотрудника в должность решает несколько задач:

1. Повышение приверженности, ознакомление с формальными и неформальными правилами поведения, с тем, чего в праве ожидать друг от друга компания и сотрудник.
2. Сокращение затрат, связанных с увольнением недавно нанятого сотрудника: затраты на найм нового работника на место уволившегося; затраты на введение в должность (обучение и т. п.); затраты на временное замещение; затраты на дополнительный контроль и исправление ошибок; разница между ценностью еще не адаптировавшегося работника для компании и затратами на его зарплату и дополнительные льготы.
3. Ускорение продвижения по «кривой обучения» (ознакомление, выработка необходимых навыков, получение полной отдачи от сотрудника), то есть сокращение времени, необходимого на адаптацию и переход к эффективной работе.

Основными методами введения сотрудника в должность являются:

• Вводное ориентационное собеседование (проводится непосредственным руководителем и специалистом кадровой службы).
• Ознакомление сотрудника с его рабочим местом и территорией предприятия.
• Представление сотрудника теми руководителями и коллегами, с которыми ему предстоит взаимодействовать.
• Прикрепление к сотруднику наставника (у одного наставника не должно быть более 2-3 подопечных).
• Специальные курсы для новых сотрудников (в программу курса могут входить история компании, ее ценности и нормы, ее организационная структура, стандарты и регламенты).
• Справочник сотрудника.

Табл. Пример: Карта контроля введения в должность одного из российских банков

Пример: Из практики введения новых сотрудников в корпоративную культуру в компании 

Информацию о компании работники получают в учебном классе. Им показывают фильм, который рассказывает об истории создания комбината, основных этапах его становления, освещает сильные стороны в сравнении с конкурентами, дает общую оценку позиции предприятия на рынке и раскрывает цели и дальнейшие планы развития.

На втором этапе каждому сотруднику раздается «Руководство по персоналу» – это иллюстрированная брошюра, содержащая сведения о правилах внутреннего распорядка, возможностях повышения квалификации (в компании работают тренинг-менеджеры, которые постоянно совершенствуют процесс обучения, внедряя инновации), социальном обеспечении (каждый сотрудник получает бесплатную медицинскую страховку, премию к отпуску и т. п.). Кроме этого, новички могут задавать интересующие вопросы менеджеру по персоналу.

Для того чтобы новые работники представляли себе масштабы предприятия, в «Очаково» проводятся экскурсии в производственные цеха, во время которых сотрудники узнают об основных этапах изготовления и разлива напитков. Таким образом, они получают не только теоретическую, но и наглядную информацию. В сентябре 2006 г. откроется музей предприятия, его посещение станет еще одним этапом ознакомления с компанией.

Далее менеджер учебного центра рассказывает об истории создания торговой марки, раскрывает информацию о производимой продукции, об особенностях и преимуществах каждого ее вида, используя при этом наглядные пособия. Кроме этого, на слайдах демонстрируются графики, отражающие динамику продаж напитков в разное время года и в разных регионах, проводятся их анализ и сравнение, а также прогнозируются перспективы развития каждого вида ассортимента.

Следующий этап общей части адаптации – дегустация. Сотрудникам предлагается попробовать напитки и оценить их по следующим параметрам: чистота и полнота вкуса, игристость, запах и цвет. Каждый новичок получает возможность почувствовать себя профессиональным дегустатором.

Заключительный этап – поздравление. Всем участникам адаптационного тренинга вручаются памятные подарки – значки с логотипами и сувениры. Это позитивно настраивает сотрудника на дальнейшую работу, дает возможность ощутить себя членом единого коллектива, проникнуться «духом» компании.

Справочник сотрудника

Введение новичка в корпоративную культуру компании ускоряется, если в организации существует справочник сотрудника (другие названия – «Руководство для новых сотрудников», «Информационный справочник сотрудника», «Настольная книга сотрудника»).  Справочник должен быть у каждого работника, независимо от того, как долго он или она работает в компании. Если в компании уже создан внутренний Интернет-портал, то необходимо разместить справочник также и в электронном формате, а в печатной его копии дать ссылку на электронную версию. Это позволит сотрудникам, имеющим доступ к компьютерам,  легко распечатать необходимую им часть руководства.

и содержать следующую информацию:

1. краткое описание компании: ее история, продукция, организационная структура, состав топ-менеджмента;
2. основные условия трудового найма:  рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;
3. оплата:  грейды или тарифная сетка, как оплата связана с результатами деятельности, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, порядок запроса информации о расчете свой зарплаты;
4. болезни: информирование об отсутствии, больничные листы, оплата;
5. отпуск;
6. правила внутреннего распорядка компании; дисциплинарные требования;
7. правила вынесения дисциплинарных взысканий;
8. система оценки деятельности, процедуры оценки соответствия работника занимаемой должности;
9. правила подачи жалоб;
10. правила карьерного продвижения сотрудников;
11. мероприятия по проведению консультирования;
12. возможности для обучения и профессионального развития;
13. мероприятия по охране труда и технике безопасности;
14. медицинская помощь и скорая помощь;
15. рестораны и столовые;
16. социальные мероприятия и материальная помощь;
17. телефонные звонки и корреспонденция;
18. правила использования электронной почты;
19. командировочные расходы и суточные.

Ниже приводится типовая структура такого руководства:

1 Информация об использовании Справочника
2 ОБРАЩЕНИЕ Президента к новым сотрудникам Компании
3 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ КОМПАНИИ

• История создания и развития Компании

4. ВНУТРЕННИЕ ПРАВИЛА И ПРОЦЕДУРЫ

• Порядок приема и заключения Трудового Договора
• Испытательный срок
• Рабочее время
• Стандарты поведения сотрудника на территории Компании
• Время отсутствия на работе
• Порядок прекращения Трудового Договора

5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ПЕРСОНАЛА

• Система должностных уровней (позиций)
• Оплата труда и компенсации
• Политика в области подбора персонала
• Политика в области оценки персонала
• Политика в области обучения и развития персонала
• Корпоративная культура и внутренние коммуникации

6 СОЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА

• Добровольное медицинское страхование
• Социальные льготы
• Пользование мобильным телефоном
• Поощрения для сотрудников

7 КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ

• Обязанности сохранения конфиденциальной информации

8 КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ