Социальная мотивация персонала в системе управления персоналом

В современных условиях, как показывает практика, совершенно недостаточно использовать стимулы к труду только на удовлетворение потребностей в питании, жилье и одежде.  При достижении работником определенного уровня, удовлетворение этих потребностей становится  обыденным и незначительным. На первый план выходят  социальные отношения,  связанные с трудовой деятельностью индивида. В коллективе, который сформировался на данном предприятии, организовалось несколько групп работников, которые разделяются по региональным, социальным, профессиональным и другим признакам. Такие группы могут использоваться, как одно из средств повлиять на  трудовое поведение сотрудника. Одной из главных задач руководства компании является возможность соединить в одном коллективе определенное количество людей, которые обладают совершенно разными личными качествами. Кроме того, необходимо избрать руководителя, который сможет  управлять  таким коллективом и помогать в решении главных задач, которые стоят перед компанией.

Менеджеры предприятия обязаны  изучить потребности работников, объединенных в одном коллективе, и сформировать следующие основные направления социальной мотивации:

  • предоставление работы по склонностям, интересам и профессиональной подготовке;
  • своевременный должностной и профессиональный рост;
  • чувство уверенности в своем будущем;
  • творческая атмосфера, дающая возможность самовыражения в труде;
  • повышение демократичности руководства;
  • >
  • сохранение здоровья работников;
  • возможности обучения и карьерного продвижения;
  • равные возможности при найме и карьерном продвижении;
  • участие в управлении;
  • создание благоприятной социально-психологической ситуации в коллективе, справедливость во всем: в установлении норм труда, распределении работы, оценки деятельности, вознаграждении.

На  многих предприятиях используется  социальный пакет, в который входят стимулы, которые требуют вложения  средств предприятия (бенефиты) и стимулы, которые не нуждаются в этом.

В бенефиционной системе все используемые стимулы разделяются на две группы: группа А и группа Б.

В группу А входит:

  • питание работников за счет предприятия, приобретение спецодежды для сотрудников
  • обслуживание персонала в медицинских учреждениях, оплата больничных, путевок и наличие медицинского страхования  сотрудников и  членов их семейства
  • оплата расходов на командировки, если обязанности работника связаны с поездками, и компенсация расходов на топливо для собственного автомобиля, который используется  предприятием
  • разнообразные мероприятия, проводимые  за счет компании
  • программы, направленные на улучшение условий труда и повышение уровня культуры
  • программы, направленные на повышение квалификации персонала, карьерного роста  и пенсионные программы.

В группу Б входит:

  • обучение за счет предприятия
  • программа по обеспечению льготами, скидками, кредитами и займами и т.д.
  • оформление страхового полиса за счет предприятия
  • предоставление помощи сотрудникам, которые находятся в алкогольной зависимости
  • оказание помощи работникам, которые стали инвалидами  или получили заболевания, связанные с данной работой
  • предоставление программы для топ-менеджеров с выплатой годовых бонусов.

Используются также нематериальные стимулы, которые могут оказывать положительное воздействие на трудовое поведение работника и на качество его работы:

  • публичное вынесение благодарности, поздравления с юбилеем  или другой  торжественной датой сотрудника и членов его семьи
  • ознакомление новых работников с предприятием и персоналом
  • публичное освещение  сотрудников, которые показали высокие результаты в трудовой деятельности
  • награждение работников внутренними званиями
  • основание и развитие клубов, где сотрудники предприятия могут обмениваться опытом или вместе решать  сложные проблемы

Однако, несмотря на дешевизну, простоту и быстроту воздействия на персонал указанных стимулов, они используются пока очень слабо и мало.

Как уже указывалось, часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространяется не только на работников организации, но и членов их семей. Наличие на предприятии социальных программ  состоит в повышении роста благосостояния работников, их социальной защищенности и возможности коллективно решать возникшие проблемы.

Для каждого индивида имеет значение не только наличие рабочего места, но и ощущение своей важности и принадлежности  к большому коллективу. Особое место в социальной мотивации работников занимает определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Холизм – это философия целостности, в которой высшей и конкретной формой органической целостности признаются человеческая личность. Одним из аспектов этого подхода является причастность руководства к образу жизни персонала. Это образ мысли руководства, при котором потребности работников занимают одно из важнейших мест среди приоритетов компании. Такой подход предполагает установление единого статуса и равных прав для всех работников, независимо от должности, возраста или пола, гарантирует уважение к личности, возможность карьеры, предоставление работы по способностям, открытую и справедливую оценку результатов и соответствующее ей вознаграждение. Достигается выполнение этих правил при помощи соответствующих процедур, узаконенных в корпорации и представляющих интересный опыт:

  • Программа «Говори!». Каждый сотрудник анонимно может написать жалобу и направить её в инстанцию, отвечающую за решение этой проблемы. Ответ даётся в течение десяти дней, а анонимность обеспечивается участием в программе специального координатора от службы управления персоналом. Ежегодно этой процедурой пользуется около трети сотрудников компании.
  • Программа «Открытые двери» дает право каждому сотруднику  обратиться к руководству, а оно не имеет права формально отнестись к проблемам работника и спустить его «дело» по инстанциям.
  • Собеседование «через голову» руководителя. Каждый сотрудник раз в год обязательно должен поговорить  с начальником своего начальника. А в связи с тем, что инициатива исходит от руководства, а не от подчиненных, то работник не рискует прослыть ябедником.
  • Опросы общественного мнения проводятся на добровольных началах, и охватывают все стороны работы от заработной платы и заканчивая оценкой своего непосредственного начальника. Результаты обсуждаются на собрании в коллективе, где начальник  представляет их, а также докладывает свой собственный рейтинг. После этого совместно с подчиненными разрабатывает план действий по устранению недостатков и утверждает его у вышестоящего руководства.

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, т.к. она не исключается в любой работе. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Честное признание ошибки работником, независимо от должности создают атмосферу открытости, доверия и взаимовыручки. В то же время слишком частое использование этого права в ущерб выполняемым функциям и деятельности предприятия может поставить вопрос о целесообразности пребывания этого работника на занимаемой должности или рабочем месте.

Человеку присущи потребности достижения, самовыражения и успеха, которые он реализует, отстаивая свои интересы на предприятии. Но это при условии, что конечной целью борьбы является совершенствование работы организации. Такой функциональный конфликт имеет огромное положительное значение, т.к. в результате происходит сопряжение целей работника и организации для взаимного удовлетворения потребностей. Кадровая политика предприятия должна базироваться на принципах высокой морали и нравственности, т.к. это позволит получить высокоинтеллектуальную рабочую силу, мотивированную на достижение организационных целей. Предприятию не следует организовывать персональные стоянки для автомобилей руководства, закупать дорогостоящее оборудование для директора компании или его ассистентов и т.п.  Кроме того, необходимо тщательно избегать дискриминации по половым, национальным и другим признакам.

Одним из важных мотивов является наличие работы, которая отвечает способностям  и интересам индивида.  Для того чтобы  трудовая деятельность вызывала удовлетворение,  следует шире применять  усовершенствование организации труда. Всем известно, престиж профессии  растет по мере возрастания сложности труда и предоставления возможностей для раскрытия потенциала индивида. Отрицательное влияние на трудовую деятельность могут оказывать  монотонность работы, старые технические средства, плохая организация работы неудобный график, несправедливость при определении размера вознаграждения и другие отрицательные явления. Чтобы не допустить формирования  негативного отношения персонала к своей работе, следует выполнять несколько требований:

  • необходимо четко определить критерии, по которым будет оцениваться данная работа. Конкретные задачи должны быть отражены в техническом  задании
  • нужно рассчитать оптимальные сроки, за которые следует выполнить то или иное задание
  • необходимо систематически контролировать процесс трудовой деятельности, и при необходимости  принимать определенные решения.

Любое предприятие нуждается в работниках с определенным уровнем квалификации, которые смогут выполнять поставленные перед ними задания.

Поэтому профессиональное обучение работников становится одним из важнейших социальных мотиваторов. Многие люди начинают работать за небольшие деньги для того, чтобы получить необходимые профессиональные навыки практической работы по специальности или иметь возможность пройти обучение за счет фирмы.

Для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособной корпоративная политика обучения должна базироваться на следующих положениях.

Во-первых, выбор форм развития персонала компании должен осуществляться руководством, так как менеджмент организации несет ответственность за развитие персонала. Непосредственный руководитель работника, посылаемого на обучение должен принимать непосредственное участие в формулировки целей обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решения о продолжении обучения. Менеджеры должны поддерживать и поощрять работников в их стремлении получать новые знания.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным целям производственной и рыночной стратегии.

Немаловажное значение будут играть и региональные особенности ведения бизнеса: ситуация с занятостью и специалистами на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными органами власти, вклад компании в социально-экономическое развитие региона. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направления развития требуемых компетенций работников.

В-третьих, результаты обучения тщательно оцениваются.

Современные условия функционирования организаций требует от работников высокую степень профессионализма, который заключается в способности работника выбирать с учетом реальных условий наиболее эффективные способы реализации поставленных заданий.

Выделяют профессионализм личности и профессионализм деятельности.

Профессионализм личности отражает уровень развития профессионально важных деловых способностей, ценностных ориентаций, мотивационных установок и иных качеств, способствующих высокопрофессиональному и динамичному развитию специалиста.

Профессионализм деятельности отражает высокую профессиональную квалификацию и компетентность, разнообразие эффективных профессиональных навыков и умений, владение современными способами решения профессиональных задач, позволяющих работать с максимальной отдачей. Поэтому очень важно разрабатывать комплекс программ профессионального развития персонала, а также внедрять в организациях системы управления знаниями, которые позволяют собрать воедино все ценности, достижения, опыт и профессиональные подходы к решению сложных задач, наработанные сотрудниками компании за время её существования.

Сутью системы управления знаниями является постоянное изучение, обобщение, распространение и использование в организации новейших достижений, передового опыта своих работников или работников других компаний, занимающихся подобной деятельностью. Такие системы значительно повышают мотивацию работников, их удовлетворенность трудом.

Поэтому очень важно создать в организациях такую атмосферу, чтобы люди сами мотивированно, на добровольной основе делились своими знаниями.

Количество социальных льгот или выплат зависит от величины предприятия, вида деятельности, экономического положения, воздействия организованных профсоюзов  и т.д. Если государство сокращает выделение расходов на социальные нужды индивидов, то основная нагрузка по обеспечению удовлетворения этих потребностей ложится на предприятия. Следовательно, государство обязано как можно больше стимулировать формирование  таких фондов во всех организациях. Одним из основных способов здесь должна быть налоговая политика. В компаниях, где эта система достаточно хорошо организована и развита, наблюдается довольно низкая текучесть кадров и лояльное отношение сотрудников к своему руководству. Особенно внимательно к этому критерию относятся высокопрофессиональные сотрудники предприятия. Например, качественное пенсионное обеспечение, которое ориентировано на длительный рабочий стаж индивида, способствует появлению квалифицированного рабочего ресурса, что полностью отвечает интересам  любой компании.  Количество всех льгот или компенсационных выплат из сформированных на предприятиях фондов значительно превышает количество таких же выплат из государственных учреждений. Каждая организация должна тщательно  контролировать расходы, которые тратятся на выплаты, и разработать специальную гибкую систему назначения льгот. Доступ к этим льготам обязательно должны иметь все сотрудники предприятия. Кстати, необходимо учитывать различия в социальном положении того или иного работника. Если у сотрудника достаточно большая семья, то он будет заинтересован в получении такой льготы, как медицинское обслуживание, обучение детей и т.д. Работник пожилого возраста обязательно поинтересуется такой льготой, как пенсионное обеспечение и т.п. Социальные услуги, предоставляемые предприятием, являются одной из форм участия сотрудников в экономическом успехе организации. Кроме того, наличие  такого фонда социальных услуг доказывает тот факт, что не только получение максимальной прибыли является  основной задачей предприятия, но и  социальное развитие каждого работника,  и удовлетворение его нужд. Следовательно, такие социальные услуги, оказываемые организацией,  совершенно не требуют  никаких доказательств рентабельности. Наличие этих услуг  является центральной частью социальной политики организации.

Такие различия  в потребности льгот привели к разработке специальной системы «социального кафетерия». Каждый из сотрудников имеет право выбрать те льготы, которые являются для него наиболее предпочтительными на данный момент, и соответственно, являются достаточно мощным мотиватором, который может оказать непосредственное влияние на качество работы каждого сотрудника. Такая система была разработана  Райнером Марром, профессором из Мюнхена.

В системе «кафетерий» существует определенный набор льгот:

  • компенсационная выплата наличными средствами (раз в месяц/раз в год)
  • способ вознаграждения сотрудника путем предоставления ему дополнительного свободного времени, долгосрочного отпуска, досрочного выхода на пенсию, сокращение рабочего периода и т.д.
  • предоставление страховых услуг и увеличение пенсионной выплаты
  • предоставление работнику жилья, дома, квартиры, автомобиля для служебного пользования  и т.д.
  • участие работника в распределении прибыли предприятия, предоставление льготного кредита и т.п.

Этот список каждая организация может дополнить в соответствии со своими финансовыми возможностями. На каждого из своих сотрудников руководство предприятия открывает  отдельный счет и накапливает на нем определенное количество средств, которые предназначены для оплаты рассчитанного объема  льгот или компенсационных выплат. Дополнительно, каждый из сотрудников из своей зарплаты может перечислять  некоторую сумму  на этот счет, что  позволяет расширить количество предоставляемых льгот. Следовательно, сотрудник приобретает необходимые ему льготы, а работодатель четко и правильно контролирует все расходы на льготы или компенсационные выплаты. Это выгодно также для самого предприятия, так как фонды социального развития не облагаются налогами и могут применяться для самофинансирования.

Все социальные услуги, используемые на данном предприятии, обязательно должны отвечать некоторым требованиям:

  • помогать приводить в соответствие цели сотрудников с общими целями предприятия
  • помогает  формировать у каждого сотрудника чувство преданности данной организации
  • социально защищать каждого работника и предоставлять узаконенные социальные услуги
  • поддерживать и поощрять проявленную инициативу каждого сотрудника при решении  своих проблем
  • формировать положительный микроклимат в коллективе предприятия
  • благоприятно влиять на  формирование у сотрудников положительного представления о данной компании

Разработанная система «социального кафетерия» имеет и существенные недостатки:

  • общая стоимость всех предоставленных льгот значительно повышается,  так как требуются дополнительные административные расходы.
  • появляется необходимость тщательно  проинформировать каждого из сотрудников относительно набора льгот и объяснить их значение и важность для работника.

Следует отметить, что системы социальной мотивации работников эволюционируют вместе с изменениями в экономике. Они начинают играть всё большую роль в побуждении персонала к более эффективной трудовой деятельности, формированию чувства сопричастности к жизни организации, удовлетворения от трудовой деятельности. В связи с этим, управление социальной мотивацией работников превратилось в один из самых важных факторов, которые оказывают влияние на эффективное управление работниками,  требующими особого внимания со стороны специалистов по управлению персоналом.

Исследования, посвященные мотивации, проведенные кадровыми и консалтинговыми агентствами (например, Эрнст энд Янг, Келли Сервис) показали, что заработная плата – главный фактор для российских работников при устройстве на работу. Его назвали важнейшим 79% опрошенных, за ним следуют содержание работы (67%) и возможности карьерного роста (53%). В сравнении с исследованиями 500 британских работников, занятых в банках, строительных фирмах, компаниях в сфере информационных технологий и страховых фирмах, список мотивирующих факторов несколько иной. Наиболее важным, по мнению британских работников, является  работа над сложными проектами (39%), затем командный дух – (21%), третьим мотиватором выступает заработная плата – (20%), далее – перспективы роста (16%). Высокая мотивирующая роль заработной платы в России объясняется именно худшей экономической ситуацией в стране по сравнению с Великобританией и многими другими западноевропейскими странами. Поэтому нематериальные формы стимулирования в РФ начинают только возрождаться.

В СССР нефинансовые вознаграждения называли моральным поощрением. Эта форма была распространена в 60-70-е годы, но в девяностых годах её популярность упала и практически перестала применяться. Моральным поощрением для сотрудников были Доска почета, где размещались фамилии или фотографии передовиков, почетные грамоты, памятные знаки, личное клеймо качества и т.п. Эти формы могут и сегодня найти свое применение, если наполнить их новым содержанием. Так, в ЗАО «Мултон» – изготовителе соков «Добрый» размещали фото из работников компании с его высказываниями. Интересен опыт известных американских компаний. Например, в компании «Уолт Дисней» на центральной улице парка Диснейлэнд парка окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Саусвет Эйрлайнс» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании, внутри которого увековечены их имена.

В последние годы все большую роль начинают играть стимулы, связанные с возможностью использования оборудования компании для реализации собственных проектов, приглашения в качестве выступающего или лектора, а также организация всевозможных «круглых столов» для обмена и передачи опыта. Эти виды стимулов непосредственно связаны с внутренним вознаграждением персонала и являются по содержанию связующим звеном между внутренним и внешним вознаграждением.

В настоящее время ступенькой  для увеличения льгот стала их эффективность при определенных ситуациях. Так, преимущество, которое дают затраты на социальные льготы, связано с тем, что они не подлежат в большинстве случаев налогообложению. Следующим важным преимуществом является то, что многие льготы или компенсационные выплаты обеспечиваются по более низким ставкам, чем в случае самостоятельного страхования отдельного работника.

Непонимание важности социальной мотивации приводит к тому, что возникают проблемы взаимоотношений работников и руководства организации, что обязательно окажет негативное влияние на весь производственный процесс и значительно снизит качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Каждый работодатель должен уделить достаточное внимание этому важному критерию. Например, при подаче объявления о найме новых работников, необходимо указать, что данное предприятие предоставляет всем своим сотрудникам солидный социальный пакет. Этот фактор оказывает довольно значительное воздействие на человека, который интересуется вакансиями и может положительно повлиять на  его выбор.