Система внутренних коммуникаций: функции, основные модели и элементы

Под системой внутренних коммуникаций понимают целенаправленно создаваемый комплекс инструментов управления формальными и неформальными процессами обмена сообщениями внутри организации.

Под формальными процессами коммуникации понимают официально закрепленные формы передачи информации, соблюдение которых контролируется санкциями. Например, это могут быть официальные отчеты, совещания, обращения руководителя компании к персоналу в корпоративных СМИ.

Под неформальными процессами коммуникации понимают общение вне закрепленных каналов, как правило, через сети личных контактов. Неформальное общение используется сотрудниками там, где руководством не предусмотрены горизонтальные каналы информации. Если официальные каналы неспособны обеспечить сотрудников необходимой информацией, они будут прибегать к услугам высокоскоростного «сарафанного радио». Известно, что точность передачи информации через слухи достигает 85%. Ранее считалось, что неформальной коммуникацией управлять невозможно, что это неизбежное зло. Однако, начиная с 1990-х гг. все больше компаний интегрирует неформальные каналы в свои системы внутренних коммуникаций. Это могут быть форумы в Интренете, выявление и развитие сетей личных контактов для обмена знаниями и опытом, поддержки инновационных решений и т.п.

Система внутренних корпоративных коммуникаций решает следующие основные задачи:

  • Повышение производительности за счет устранения коммуникативных барьеров (неосведомленности о ситуации в компании, недостатка информации по оперативным вопросам, недостаточной готовности к сотрудничеству, непрозрачности процедур и процессов, недостаточной приоритизации и др.).
  • Предотвращение информационных перегрузок за счет повышения адресности информации, эффективного использования различных каналов коммуникации и координирования усилий по информированию сотрудников на всех уровнях управления.
  • Формирование сильной корпоративной культуры, способствующей реализации долгосрочной бизнес-стратегии компании, повышение удовлетворенности трудом, приверженности и воволеченности сотрудников.

Построение корпоративной системы внутренних коммуникаций не только повышает эффективность бизнеса, как это видно из таблицы 1. Цель такой системы – не просто информирование сотрудников, а изменение их норм и поведения. Эффективная система внутренних коммуникаций увязывает интересы сотрудников с бизнес-стратегии, поддерживает их инновационность в реализации стратегических целей.

Табл. 1. Роль коммуникации в повышении эффективности бизнеса (IABC 1999)

Проблемы внутренних коммуникацийВысокоэффективные компанииОстальные компании
Имеются политики, регламентирующие систему внутренних коммуникаций51%40%
Измеряется эффективность внутренних коммуникаций29%17%

Топ-менеджеры рассматривают проблемы внутренних коммуникаций как стратегические

43%37%

Менеджеры, отвечающие за внутренние коммуникации, вовлечены в выработку ключевых решений

43%27%
Понимание сотрудниками:Высокоэффективные компании

Остальные компании

Общих стратегических целей компании

72%57%

Того, как оценивается эффективность их деятельности

51%41%

Того, как их деятельность связана с оплатой труда

51%48%

Можно выделить несколько тенденций в развитии внутрикорпоративных коммуникаций в 2000-е гг.:

  • Внутренние коммуникации приобретают все более стратегическое значение для крупных компаний. Эксперты отмечают рост влиятельности менеджеров, отвечающих  за внутренние коммуникации: 50-70% высших руководителей, несущих ответственность за корпоративную культуру и внутренние коммуникации, подчиняются непосредственно CEO компании, другие 20-40% подчиняются вице-президенту, но при этом лично консультируют первое лицо компании по данным вопросам.
  • Службы по внутренним коммуникация становятся все меньше по количеству работающих в них специалистов и менеджеров. Это происходит прежде всего потому, что большая часть оперативных задач передается в аутсорсинг: тактический PR стал легко заказываемой услугой. Напротив, работники внутренних служб по внутренним коммуникациям все больше сосредотачивают свои усилия на решении стратегических вопросов.
  • Хотя компании стали тратить больше средств на внутренние коммуникации, бюджеты департаментов внутренних коммуникаций как самостоятельная статья расходов не увеличиваются, а в некоторых компаниях даже сокращаются. Это связано с тем, что все больше средства на развитие системы внутренних коммуникаций и корпоративной культуры выделяется из других бюджетов, из штаб-квартиры или бюджета самостоятельных подразделений. Причем большая часть этих средств идет на привлечение внешних подрядчиков, а не на поддержку сотрудников своей службы.
  • Внутренние коммуникации становятся общей ответственностью всех руководителей компании. Департаменты по внутренним коммуникациям становятся лишь частью системы внутренних коммуникаций, ее администраторами и стратегами. Вовлечение CEO как ключевого управляющего внутренними коммуникациями, превращение менеджеров и наставников во внутренние и внешние коммуникативные «узлы», важная роль рядовых сотрудников, как отправителей и получателей информации, – все это делает необходимой функцию интеграции и координирования внутренних коммуникаций.

Разработка стратегии внутренних коммуникаций основывается на анализе того:

  • что руководство стремится донести до сотрудников: послания, исходящие от руководства, касающиеся не только достижений и результатов, но и ценностей, планов, намерений и предложений (с возможностью их обсуждения с работниками и получения от них обратной связи);
  • что сотрудники хотят узнать от руководства (это можно установить с помощью фокус-групп, анкетирования сотрудников, включенного наблюдения, анализа производственных конфликтов);
  • какие проблемы возникают при передаче информации в компании (например, отсутствие соответствующих каналов коммуникации, недооценка потребности сотрудников быть информированными о происходящих в компании изменениях, недостаток навыков делового общения или использования уже внедренных каналов коммуникации).
  • какова степень централизации организационной структуры и корпоративного бренда.

В зависимости от особенностей бизнес-стратегии и типа организационной структуры выделяют несколько видов организации системы внутренних коммуникаций:

1. Модель «Ресурсный центр».

Подходит для бизнес-стратегии, не предполагающей серьезных внутриорганизационных изменений. Данный подход оправдывает себя в крупных компаниях, работающих в условиях низкоконкурентной среды, на стабильных рынках.  Эта классическая модель подразумевает, что в компании внутренние коммуникации не только административно, но и технически обеспечиваются единым подразделением. Оно располагает собственной редакцией, полиграфией, аудио-визуальными средствами (включая корпоративные радио- и телепередачи, создание и распространение корпоративных компакт-дисков и т.д.), собственной командой организаторов корпоративных событий. Подразделение действует «по-журналистски», как «внутрикорпоративный репортер», при этом мало внимания уделяется стратегическому планированию внутренних коммуникаций, решению организационных проблем и выстраиванию социального партнерства.

По данным исследования, проведенного в 2005 агентством Melcrum, в большинстве западных компаний отдел внутренних коммуникаций совмещен с отделом внешнего PR.  Как видно из данных опроса, 38% отделов внутренних коммуникаций работают в качестве самостоятельного функционального подразделения, 19% – в рамках департамента по управлению человеческими ресурсами и менее 10% – в структуре маркетингового департамента.

2. Модель «Экспертный центр»

Подходит крупным устойчивым компаниям, характеризующимся большим количеством уровней управления,  но действующим в условиях более динамичной конкурентной среды. Одно центральное подразделение по внутренним коммуникациям обеспечивает всю стратегическую и техническую поддержку компании. Этот, как правило, крупный департамент разделен на отделы по функциям, по каналам информации (отдел печатных СМИ, отдел мультимедия и т.д.), по этапам организации (например, отдел исследований, отдел планирования, отдел корпоративных событий и т.п.), по целевым группам (например, отдел по работе со СМИ, отдел по работе с местным сообществом, отдел по работе с молодыми специалистами и т.д.). Департамент готовит и защищает план своей деятельности на год, опираясь на минимальное количество консультаций с линейными менеджерами. Он оповещает другие подразделения о том, что он планирует делать для них в течение года, но остается при этом открытым к их запросам (в основном – технического характера, например, о помощи в организации конкретного события, о разработке слайдов, о предоставлении мульимедийных проекторов и т.д.). Более тесные отношения развиваются с CEO и управляющим комитетом, которые утверждают план на год. Бюджет на внутренние коммуникации практически полностью централизован, а внешние консультанты привлекаются, как правило, лишь при проведении особо крупных программ.

3. Модель «Управление клиентскими заказами»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых включает в себя реструктуризацию и повышение скорости реагирования на запросы быстроменяющейся рыночной среды. Функция внутренних коммуникаций централизована, однако отвечающий за нее департамент признает, что в компании существуют различные потребности, запросы, целевые группы, политически влиятельные силы, а следовательно – различные внутренние клиенты. Клиентами могут быть CEO, Совет директоров и топ-менеджеры, региональные филиалы, другие функциональные департаменты, бизнес-единицы. У клиента есть все – и собственный бюджет, и собственные идеи. В департаменте по внутренним коммуникациям выделяются отдельные менеджеры, работающие преимущественно с конкретным клиентом. Со временем для них могут быть созданы рабочие места непосредственно у клиента, причем клиент может принимать участие в найме таких менеджеров, в оценке их деятельности, в формировании оплаты их труда. Таким образом, департамент по внутренним коммуникациям организован как отдел продаж: по регионам, по клиентам и по продуктам. Вместо одного плана, департамент составляет и защищает несколько планов на год – для каждого клиента отдельно. Бюджет проектов распределяется между центральным департаментом и заказчиками: за техническое обеспечение платит клиент, а работу специалистов оплачивает департамент.

4. Модель «Центр затрат»

Возникает в условиях непрерывных внутриорганизационных изменений, внутренней нестабильности компании. Департамент по внутренним коммуникациям начинает терять контроль за расходованием средств на корпоративные коммуникации. Его внутренние клиенты могут напрямую обращаться к внешним подрядчикам, не согласовывая с ним свои действия. Департамент вынужден сокращать штат и начинает выступать в роли внутреннего посредника, «брокера» услуг внешних подрядчиков. Департамент организован по клиентному или региональному принципу. Хотя большая часть технических и оперативных задач передана в аутсорсинг, работа над решением стратегических вопросов все еще сосредоточена в центре.

5. Модель «Центр прибыли»

Подходит для компаний, бизнес-стратегия которых ориентирована на сокращение издержек и аутсорсинг, причем организационная структура радикально преобразуется. Департамент по внутренним коммуникациям выделяется в самостоятельное дочернее подразделение и превращается в активного провайдера услуг не только внутри, но и на открытом рынке. Приоритет, как правило, оставляется за заказами материнской компании, однако собственность может быть совместной – в долю могут войти сами сотрудники бывшего департамента.

6. Модель «Независимые департаменты»

Подходит для стабильных, действующих в условиях низкой конкуренции, но сильно децентрализованных компаний. Какого-либо единого корпоративного подразделения по внутренним коммуникациям не существует: эта функция выполняется разрозненными департаментами PR и внутренних коммуникаций в самостоятельных подразделениях. Внутренние коммуникации могут поддерживаться одновременно несколькими службами без координации действий между ними: юридическим департаментом, управлением кадровой политики, департаментом маркетинга. В управляющей компании может существовать департамент по внутренним коммуникациям, но его функция сводится только к поддержке внутренней и внешней репутации компании как социально ответственной или отвечающей стандартам корпоративного управления. Хотя в региональных службах есть квалифицированные специалисты, значительная часть технических и оперативных задач решается за счет привлечения внешних подрядчиков. Бюджеты на внутренние коммуникации распределены по самостоятельным подразделениям, планы на год утверждаются функциональными или региональными менеджерами и не согласуются между собой.

7. Модель «Координационного комитета»

Возникает в организациях, прошедших через децентрализацию, но оказавшихся в неопределенной среде, перед лицом новых трудностей, которые заставляют снова усиливать центр. Создается комитет, отвечающий за координацию планов самостоятельных подразделений, согласование имиджевых «посланий» компании своим сотрудникам, формирование единой политики в информировании персонала. В комитет помимо  профессионалов, как правило, входят представители самостоятельных подразделений. Могут создаваться межфункциональные команды (HR, PR, внутренние коммуникации, маркетинг) для реализации крупных программ внутреннего PR.

8.  Модель «Единых закупок»

Возникает в децентрализованных организациях, озабоченных сокращением издержек и дублирования функций. Существует множество региональных департаментов, в ведении которых находятся внутренние коммуникации. При этом может не быть крупных программ или координационного комитета. Однако значительная часть затрат, которые несут самостоятельные подразделения, является общей: затраты на работу со СМИ, на профессиональное обучение HR- и PR-специалистов,  привлечение внешних консультантов, бухгалтерию. Эти затраты объединяются «под крышей» сервисного центра – отдельного подразделения, которое администрирует все подобные закупки.

9. Модель «Инсорсинга»

Возникает в организациях, находящихся на пороге новой централизации. Одно из самостоятельных подразделений или одна из функций (например, HR или CRM), берет на себя какую-либо общекорпоративную задачу в сфере внутренних коммуникаций. Это может быть внутренний PR какого-либо проекта, направленного на сотрудников всех подразделений, обучение специалистов других подразделений передовому опыту в области внутренних коммуникаций, создание общекорпоративного Интернет-портала. Данное подразделение становится ведущим «экспертом» в области внутренних коммуникаций, а из его специалистов со временем может быть сформирован отдел внутренних коммуникаций и корпоративной культуры в штаб-квартире.

10.  Модель «Аутсорсинга»

Модель может быть использована компаниями, которые ориентированны на обеспечение высокой производительности при минимизации издержек. Функции по связям со СМИ, отношениям с общественностью, маркетинговым коммуникациям передаются тщательно отобранному внешнему агентству. Нанятая PR-компания пользуется доверием топ-менеджмента и действует как внутреннее подразделение, а ее специалисты могут участвовать в регулярных рабочих совещаниях на разных уровнях. Агентство отвечает не только за разработку концепции внутренних коммуникаций, но и за их администрирование.

Если Вы менеджер по внутренним коммуникациям: Как доказать свою ценность для бизнеса?

Увязать бизнес-стратегию компании с теми изменениями, которые требуются в поведении сотрудников:

Понимать бизнес-стратегию, и то, какие отношения и какое поведение требуется от сотрудников для ее реалиции.

Позиционировать себя как менеджера, способного решать бизнес-задачи:

Чтобы быть убедительным, менеджер по внутренним коммуникациям должен понимать, какие проблемы стоят перед его компанией, и уметь использовать внутренние коммуникации для их решения.

Обучение  менеджеров высшего звена:

Некоторые топ-менеджеры считают необходимым приложить руку к изменению системы внутренних коммуникаций. Проблема при этом состоит не в том, что они не разбираются в данном вопросе, а в том, что они не отдают себе отчета в своем незнании. Поэтому их участие более уместно при обсуждении какой-либо проблемы бизнеса, чем при обсуждении «неэффективности» системы внутренней коммуникации. А значит – нужны обучающие стратегические семинары по управлению внутренними коммуникациями.

Иметь в виду, что менеджеры высшего звена не придают значения развитию внутренних коммуникаций.

Директора заняты проблемами бизнеса, а не проблемами внутренних коммуникаций. Хотя они могут на словах согласиться с тем, что внутренние коммуникации важны и находятся в ряду их приоритетов, тем не менее, их больше интересует решение собственных проблем – как поднять продажи, как уменьшить издержки поддерживающих подразделений, как повысить лояльность клиентов.

Начинать с конца:

Сфокусировать внимание топ-менеджеров на понятных бизнес-результатах своей деятельности  по развитию системы внутренних коммуникаций (повышение эффективности межфункционального взаимодействия, снижение издержек, повышение управляемости, повышение качества).

Распространить оптимизацию процессов в компании на сферу внутренних коммуникаций:

Поскольку  оптимизация бизнес-процессов основывается на непрерывном цикле планирования, деятельности, контроля посредством обратной связи, и внесения корректировок, применять те же принципы для внутренней коммуникации, постоянно проводя оценку их эффективности.

Оставить комментарий