Пять правил управления талантами в условиях новой экономики

Экономический кризис заставил многие организации пересмотреть свой подход к управлению талантами. В отличие от предыдущих периодов спада экономики, когда компании могли применить и на деле использовали простое увольнение персонала, в этот раз многие организации отличает более широкий взгляд на развитие своего потенциала: если увольнения и проводятся, то они являются целевыми, и в то же время продолжается набор наиболее ценных работников.

Когда заканчивается кризис, и организации начинают принимать реальность ужесточившегося рынка труда, они начинают фокусировать свои усилия на интегрированном подходе, который определяет, как программы управления талантами могут поддержать бизнес-стратегию. Мы считаем, что эта концепция в сжатом виде звучит как «пять новых правил управления талантами».

Правило 1: Денег никогда не бывает достаточно. Инвестируй разное количество, чтобы оптимизировать результаты.

Денег не бывает достаточно – и в хорошие времена, и в плохие. Вместо того, чтобы распределять средства равномерно, работодателю следует сегментировать свой так называемый «запас талантов» или более привычное нам выражение – «кадровый резерв» – и инвестировать в каждый сегмент разные доли денежных средств.

Сегментация требует более тонкого подхода к таланту. Как профессионалы никогда не начинают кампанию по продаже товаров без первичного проведения сегментации рынка, так и компания должна, прежде всего, изучить и проанализировать различные подходы и сгруппировать запасы талантов, которыми она владеет. Только в этом случае может быть внедрена правильная программа для каждого сегмента, что, в конечном итоге, приведет к более результативной деятельности персонала, сохранению и удержанию наиболее ценных работников и прибыли компании.

В то время, как нет единого правильного ответа на вопрос, как организации должны распределять свои таланты, сегментация позволяет легче сконцентрировать деньги в том направлении, где они принесут наибольшую пользу компании. Например, в компании может работать какое-то количество исполнителей с каким-то определенным навыком, который необходимо сохранить. Это могут быть работники, которых вы не можете себе позволить потерять, даже если они не обладают особенно высоким потенциалом. Ваши деньги могут быть наилучшим способом потрачены на создание специальных программ – коммуникации, знакомство, вознаграждение или развитие – чтобы помочь задействовать их должным образом и удержать их.

Правило 2: Если нельзя измерить результат, это просто мероприятия, отвлекающие от работы.

Компаниям необходимо измерять результаты – в продукции, продаже или в управлении талантами – которые влияют на успех предприятия. Однако, несмотря на всю важность, правильность управленческих решений неадекватно слабо отслеживается и плохо измеряется. Например, мы знаем, что расстановка работников помогает сформировать приверженность, которая имеет позитивное значение на процесс удержания, но многие компании продолжают инвестировать большое количество средств в установку целей, не удостоверившись, что индивидуальные цели работников совпадают с целями компании. В то время как некоторые организации достигли успеха в достижении такого соответствия, они продолжают бороться, чтобы сохранить эту реальность, так как они могут быстро проиграть, если цели работника и компании быстро разойдутся.

Другие концентрируются на том, сколько целей достигнуто, больше, чем на факте, были ли эти цели правильными для компании. Каскад целей – цели предприятия, затем управленческие цели, цели миддл-менеджмента и далее – позволяет менеджерам и работникам увидеть, как их собственные усилия напрямую влияют на результаты компании, и помогает создать взаимосвязанную систему достижений и эффектов. Изменив традиционный процесс установки целей, работники понимают желаемые результаты своего труда прежде, чем они пишут свои цели, и как эти результаты могут влиять напрямую на прибыльность бизнеса.

Правило 3: Пусть цифры направляют на талантливые решения.

Большинство талантливых решений принято, основываясь на хорошей интуиции. На практике существует система, при которой используются не только хорошие данные кандидатов при подборе и продвижении персонала, но во многих организациях допускается интуитивный подход при найме. В то время как мы особо ценим тех, у кого «хороший глаз на таланты», данные предприятий показывают, что во многих фирмах часто принимаются неправильные решения. Существует статистика неудачников среди принятого на работу персонала, провалов из числа недавно назначенных руководителей, другие проблемы, связанные с человеческим капиталом, но многим фирмам все еще недостает стройной системы подбора и продвижения персонала, основанной на комплексном подходе.

Сегодня организации больше уделяют времени анализу потенциала работников. Глядя на тех, кто нанят в настоящее время, какими навыками они обладают, и кто из них является успешным, компании могут создать «профили талантов», в соответствии с которыми можно определить правильных людей для данной организации.

Имея подходящую информацию на руках, специалист отдела управления персоналом имеет возможность отойти от эмпирического подхода к выбору персонала, необходимого для достижения успеха компании. Однако, не так просто сделать базу доступной. Компаниям нужно понимать (и менеджеров надо действительно научить), какие данные имеют значение при подборе, продвижении, награждении и т.д. Также менеджеров необходимо обеспечить правильно разработанными процессами и хорошим инструментарием, чтобы они смогли внедрить эти данные в ежедневное принятие решений.

Правило 4. Разработка адаптивных навыков. Подготовка будущих лидеров для любой ситуации.

Тенденция к разработке адаптивных навыков уже существует некоторое время, но финансовый кризис во многом доказал ее жизнестойкость и насущную потребность ее применения. Десятилетиями, специалисты по талантам фокусировались на общих лидерских навыках: активность, преодоление проблем и демонстрация развитых коммуникативных способностей. Во время спада компании быстро пришли к выводу, что почти каждый может общаться, но не каждый может хорошо справиться с неопределенностью или быстро приспособиться к изменяющимся ситуациям. Коммуникативные навыки могут помочь работникам быть более эффективными в их деятельности, но более важными становятся другие компетенции и навыки, оказывающие прямой эффект на результаты деятельности.

Лидирующие организации приняли новый набор компетенций и навыков вне зависимости от должности работника в настоящее время: стратегическое мышление и планирование, управление в условиях кризиса, суждение и принятие решений, терпимость к неопределенности и быстрая приспособляемость в условиях перемен. Такой фокус на адаптивных навыках требует определенного сдвига в подходе к обучению и развитию персонала, а также и к остальным процессам, таким как, подбор, наем, продвижение, ротация. Во многих случаях, требуется переосмысление такого определения как «успех» для многих позиций в организации. Все эти новые компетенции измеримы, адаптивными навыками могут обладать как новички, так и старший менеджмент. Они не являются заставшими и могут развиваться внутри организации вместе с персоналом.

Правило 5. Упростить управление исполнителями и измерять влияние на результат вместо выполнения целей.

Многие компании спрашивают, с чего начать переосмысление подхода к управлению талантами. Самый легкий ответ, с управления исполнителями. Должна быть очевидная связь между исполнением ежедневных обязанностей и достижением лучших результатов для компании – в настоящих экономических условиях критически важных. Более того, установление целей и управление исполнителями – это два самых прямых способа взаимоотношений между менеджментом и работниками для достижения поставленных задач.

Управление исполнением также помогает прояснить конкретную роль работника, в то время как особое внимание к развитию его компетенций определяет успех компании. В конечном итоге, связывая вознаграждение со степенью индивидуального участия, эффективное управление исполнителями позволяет работодателю реализовать политику определения оплаты от личного вклада каждого работника.

Правильная организация управления исполнителями создает основу для других процессов, связанных с управлением талантами. Например, если работники связывают свои цели с целями компании, они принимают более эффективные решения в своей ежедневной деятельности. В дополнение, информация, собранная в процессе управления исполнителями, может обогатить другие процессы. Например, со временем исполнение становится решающим фактором при планировании ротации в компании. На навыки, являющиеся необходимыми для достижения успеха, можно обращать внимание уже при подборе персонала. Если компания может измерить уровень исполнения, она имеет возможность использовать характеристики лучших исполнителей при приеме нового персонала.

Информация о продуктивности и доходности также может быть использована для планирования рабочей силы.

Рамочная работа для связи процесса управления талантами с результатами деятельности

Эти простые правила – только начало.

В процессе выхода из кризиса все компании сталкиваются как с новыми так и уже знакомыми условиями, но при меньшем объеме бюджета, поэтому критический подход также важен, как и прежде.

Работодатели, игнорирующие необходимость расстановки правильных людей, действуют на свой страх и риск, и их планы на выход из кризиса могут потерпеть фиаско.

Анализируя практики управления талантами и создав связь между талантами и бизнес-стратегией, компании могут преодолеть свои проблемы и добиться успеха. Как показано на модели 1, определяющей схему связи талантов и вознаграждения в условиях новой экономики, достижение целей и вознаграждение могут быть началом более эффективной системы управления талантами – и более продуктивной и успешной организации.