Проблемы, возникающие при бюджетировании в организации на примере ООО «ЦПИ Баланс»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Центр Проектного Инжиниринга Баланс» (далее – ООО «ЦПИ Баланс») создано в 2002 году для комплексной реализации проектов в области энергетики, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

Высшим органом управления предприятия является собрание акционеров. Совет директоров осуществляет руководство  между собраниями акционеров. Руководителем  является управляющий директор, которому подчиняется директор по экономике и финансам, технический директор, директор по производственному планированию, директор по маркетингу и пр.

Основу команды составляют работники предприятия.

Основное направление деятельности предприятия – строительство объектов входящих в ЕНЭС.

Дирекции и филиалы  ООО «ЦПИ Баланс» являются основными источниками поступления денежных средств, т.к. несут функции генерального подрядчика, а следовательно являются и основными статьями затрат  как по операционной, так и по финансово-хозяйственной деятельности.

Зона покрытия по видам работ и по сфере деятельности ООО «ЦПИ Баланс») занимает площадь от Мурманска до Хабаровска. Центральный (управляющий) офис находится в Москве. Это накладывает определенный отпечаток на взаимодействие финансово-экономических служб между Дирекциями и управленческим аппаратом. Дает знать о себе и разница во времени. Например, с Дирекцией Хабаровска разница во времени составляет 7 часов. Это не может не влиять на систему бюджетирования в компании, на сроки предоставления и консолидации бюджета.

Основными Заказчиками работ для ООО «ЦПИ Баланс» являются»:

  • МЭС Востока;
  • МЭС Юга;
  • МЭС Волги;
  • МЭС Центра;
  • МЭС Северо-Запада;
  • МЭС Сибири;
  • МЭС Западной Сибири.

За составление бюджетов в разрезе объектов по территориальному признаку отвечают Дирекции и филиалы предприятия, курирующие данные объекты строительства.

За консолидацию и исполнение бюджетов отвечает финансово-экономический отдел (свод БДР, БДДС и баланс), отдел проектного финансирования (БДДС), отдел производственного планирования (БДР).

Основные доходы ООО «ЦПИ Баланс» поступают от Заказчика за разработку рабочей документации, общестроительные, монтажные и пуско-наладочные работы, подлежащие выполнению по условиям договора, а также за гарантийное обслуживание объекта и устранение дефектов. ООО «ЦПИ Баланс» также оказывает сопутствующие работы и услуги, необходимые для осуществления доставки оборудования на объект (транспортировка, погрузо-разгрузочные работы, страхование), выполнения общестроительных, монтажных и пуско-наладочных работ, наладки поставляемых ПТС (программно-технических средств) на объект, обучения персонала, сдачи объекта в эксплуатацию, гарантийного обслуживания и другие подобного рода обязанности как Подрядчика, коим выступает ООО «ЦПИ Баланс».

Расходы  распределяются следующим образом: зарплата,  налоги, управленческо-административные и коммерческие расходы, страхование объектов и работников предприятия, выплаты по ранее полученным кредитам, расходы на банковское обслуживание, расходы на субподрядчиков и поставщиков оборудования.

Структура бюджетов предприятия представляет собой доходно-расходную часть с контрольным показателем в виде конечного финансового результата –cash flow (БДДС) и маржинальной прибыли  (БДР).

Так как организация является основным подрядчиком по реконструкции, развитию или стройки «под ключ» объектов электросетевого комплекса (т.н. проектов), то и бюджетное планирование на предприятии рассматривается с точки зрения отдельно взятого объекта. Каждый объект (проект) имеет окончательную и фиксированную сумму затрат (по условиям договора подряда между Заказчиком объекта и ООО «ЦПИ Баланс»), где четко прописаны сроки и условия финансирования. Финансирование осуществляется путем перечисления авансов в процентном соотношении от стоимости договора.

Опишем более подробно процесс составления бюджета на примере одного договора с Заказчиком.

ООО «ЦПИ Баланс» заключила договор как Подрядчик на строительство ЛЭП 220 кВ Ярославская ТЭЦ-2 (в связи с коммерческой тайной цена договора будет опущена) с основным Заказчиком работ ОАО «ФСК ЕЭС».  Порядок и условия платежей по данному договору со стороны Заказчика оговорены следующим образом (условия стандартные):

  • по строительно-монтажным, пуско-наладочным работам (с учетом стоимости кабельно-проводниковой продукции) – в размере 15% аванса от годового объема стоимости работ;
  • по проектно-изыскательным работам – в размере 15% аванса от годового объема стоимости работ;
  • для поставки оборудования, запасных частей, не входящих в комплект оборудования – в размере 30% от стоимости оборудования.

Текущие платежи по СМР и ПИР выплачиваются Заказчиком на основании выставленного Подрядчиком счета в следующем порядке:

  • по строительно-монтажным, пуско-наладочным работам и проектно изыскательным работам в размере 80% от стоимости работ, за вычетом авансовых платежей, при подписании КС-3 (акт о приемке выполненных работ);
  • платежи по окончанию работ производятся в размере 3% от стоимости работ, указанных в Актах о приемке выполненных работ, после подписания Рабочей комиссией Акта приемки законченного строительства объекта;
  • в размере 2% от стоимости работ, указанных в Актах о приемке выполненных работ со дня подписания Акта ввода в эксплуатацию.

Текущие платежи по поставляемым Подрядчиком материалам и оборудованию осуществляется Заказчиком на основании выставленного Подрядчиком счета, при условии предоставления Подрядчиком документов, подтверждающих стоимость поставляемого оборудования (Торг-12):

  • в размере 55% от стоимости доставленного на объект оборудования, за вычетом авансовых платежей  по факту доставки оборудования на строительную площадку со дня подписания Актов осмотра оборудования;
  • платежи в размере 5% от стоимости поставленного оборудования со дня подписания Рабочей комиссией Акта о приемке после испытания;
  • в размере 10% от стоимости поставленного оборудования со дня подписания Рабочей комиссией Акта законченного строительством объекта.

При этом обязательным условием заключения договора являются Графики выполнения и финансирования работ. На основании графиков выполнения и финансирования работ заключаются расходные договора с субподрядными организациями.

Договора на поставку оборудования и СМР и ПИР делаются зеркальными по отношению к основному договору с Заказчиком.

Обязательным условием заключения договора с Заказчиком является страхование оборудования в размере предусмотренным условием договора, а также предоставляемая банковская гарантия авансовых платежей, которая может изменяться в случае увеличения авансовых платежей со стороны Заказчика.

Страхование и банковская гарантия могут быть возмещены согласно первоначальным условиям договора.

На основании графиков выполнения и финансирования работ, отдел проектного финансирования формирует БДДС, отдел производственного проектирования БДР, а финансово-экономический отдел составляет прогнозный баланс до конца действия договора (строительства объекта). По всем Дирекциям и филиалам делается консолидированный бюджет с контрольным показателем в виде установленной выплаты дивидендов.

Тем не менее расходные платежи делятся на:

  • производственные платежи (платежи по которым осуществляется финансирование субподрядных организаций по видам работ СМР, ПИР и/или поставке и монтажу оборудования, а также закрытие кредиторской задолженности);
  • платежи административно-хозяйственной деятельности (аренда офиса, з/пл, ГСМ, информационно-консультационные услуги, налоги и т.д.).

В то время как доходные платежи имеют структуру в виде: поступления авансов, выплат по выполненным видам работ и закрытие дебиторской задолженности.

Предприятие охотно пользуется привлечением заемных денежных средств в случае возникновения кассового разрыва.

Кредитные средства и процент за обслуживание кредита погашаются из выручки ООО «ЦПИ Баланс», так называемого 5% резерва – это также является расходной статьей при планировании бюджета на отчетный период.

Планирование бюджета происходит на отчетный период – год. Планирование осуществляется по объектам строительства в разрезе каждого месяца. Корректировка бюджета происходит раз в полгода. В случае, если объект строительства больше года, то бюджет формируется без детализации в разрезе месяца, в т.ч. и на следующий год.

Исполнение бюджета осуществляется путем платежного календаря, формируемого на каждый месяц ответственным сотрудником от Дирекции и филиала предприятия согласно утвержденного бюджета на отчетный период.

Платежный календарь формируется в 1С 7.7 Предприятие. Здесь же ведется аналитика план-факторного анализа исполнения бюджета.

Все бюджеты формируются в MS Excel. Корректировка плана и факта исполнения заносится вручную. В сводном бюджете (не считая перспективных проектов – проекты по которым происходят тендеры) фигурируют 83 объекта.

Предприятие в своей деятельности при формировании и исполнении бюджета руководствуется действующим законодательством РФ о БУ, внутренними методическими материалами для составления бюджетных форм и форм бюджетной отчетности, регламентами и положениями о БДДС и БДР и т.д.

Для принятия управленческих решений в части формирования и исполнения бюджета предприятия был создан внутренний коллегиальный орган – Бюджетный комитет.

Основными целями Комитета являются:

  • принятие решений о представлении проектов Бюджетов Общества и проектов отчетов об исполнении Бюджетов с горизонтом планирования 1 календарный год на утверждение Бюджетному комитету Общества;
  • утверждение Бюджетов Общества и отчетов об исполнении Бюджетов с горизонтом планирования менее 1 календарного года;
  • утверждение Бюджетов Дирекций и филиалов Общества и отчетов об исполнении Бюджетов Дирекций и филиалов Общества с любым горизонтом планирования;
  • принятие решений по повышению эффективности деятельности Общества;
  • повышение эффективности взаимодействия Дирекций и филиалов Общества, структурных подразделений Общества при осуществлении планово-бюджетного процесса.
Рисунок 1

Для постановки системы бюджетирования нужно обратить внимание на комплекс мер, состоящих из разработки организационных процедур, позволяющих регламентировать взаимоотношения отдельных структурных подразделений, МВЗ, ЦФУ или ЦФО с руководством компании, осмысления нужного инструментария финансового планирования и грамотного решения возникающих методологических проблем. Часто возможность принять или скорректировать бюджет, нужный руководителю структурного подразделения, обеспечивается его доступностью к руководителю предприятия. Для уменьшения субъективизма в управлении финансами компании, нужен четкий порядок, в том числе бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также графики документооборота, соответствующие им, делают систему бюджетирования и финансового планирования не праздным перемещением цифр из одной колонки в табличках в другую, а управленческой технологией и инструментом финансового контроля.

При этом финансовое планирование в компании – многоуровневое, скользящее и строится на сочетании двух подходов: централизованного и децентрализованного. Основными целями финансового планирования являются:

  • обеспечение руководства группы компаний или Холдинга (управляющей компании) информацией об уровне ликвидности всей организации в целом в плановом периоде;
  • выявление и поиск путей устранения дефицита денежных средств в плановом периоде
  • подготовка сводного финансового плана по группе компаний в целом.

В данное (описываемое) время система финансового планирования как компании в целом, так и ее Дирекций и филиалов, находится в стадии становления, поэтому на практике действуют две системы: официальная статистическая финансовая отчетность и внутрихолдинговое финансовое планирование  и отчетность, которая регулируется соответствующем положением предприятия.

Централизованная составляющая системы финансового планирования в ООО «ЦПИ Баланс» позволяет добиться единообразия планово-отчетных форм, сроков их предоставления и базы разработки планов. Децентрализованная составляющая – предоставления самостоятельности Дирекциям и филиалам при разработке планов и отсутствия жестко заданных контрольных цифр.

Для подготовки квартального планового бюджета с помесячной разбивкой и годового планового бюджета с поквартальной разбивкой разработаны планы, практически одинаковые по формам, но отличающиеся по срокам представления:

  • план поступлений от основной деятельности;
  • план поступлений от финансовой деятельности;
  • план поступлений от инвестиционной деятельности (на балансе ООО «ЦПИ Баланс» числятся два проектных института);
  • план расходов по основной деятельности;
  • план расходов по выплате налогов;
  • план расходов по финансовой деятельности;
  • план расходов по инвестиционной деятельности.

Руководители Дирекций и филиалов в рамках оперативного руководства могут разрабатывать месячный бюджет с разбивкой по декадам, неделям или дням. При этом данную форму необязательно предоставлять в Управляющую компанию. Она позволяет руководителям увидеть динамику получения средств в виде авансов от клиентов, зачета авансов в счет выполненных работ, кроме того взаиморасчетов с субподрядчиками с разбивкой по конкретным видам работ.

Процедура финансового планирования начинается с формирования гипотез о значениях показателей в плановом периоде:

  • уровне инфляции;
  • курсах валют (почти все оборудование идет по внешнеэкономической деятельности);
  • уровне минимальной оплаты труда;
  • уровне налоговых ставок.

Эти показатели за месяц до начала планового периода разрабатываются финансово-экономическим управлением предприятия. При этом экономическими службами Дирекций и филиалов самостоятельно принимаются гипотезы о:

  • формах расчетов с поставщиками и потребителями;
  • политике управления ТМЦ;
  • дивидендной политике (задание устанавливает Холдинг по сводному бюджету – но все руководители Дирекций и филиалов должны выполнить свой ФР);
  • инвестиционной политике.

В качестве базовых планов, ложащихся в основу разработки финансовых планов предприятия, принимаются:

  • план реализации работ и услуг (график выполнения работ);
  • план по закупкам оборудования и материалов к монтажу;
  • график поступлений денежных средств (график финансирования);
  • график налоговых платежей и отчислений в различные фонды;
  • график погашения кредитов;
  • прогнозный баланс;
  • план по прибыли.

Аналогичный порядок действует и в отношении отчетов по исполнению планов и бюджетов денежных средств.

Резюмируя вышесказанное, рассмотрим более подробно, на примере БДДС и БДР, как происходит процесс формирования и корректировки бюджетов на предприятии.

В таблице представлен свод плана БДДС (объекты строительства показаны только итоговыми цифрами по всему ООО «ЦПИ Баланс») на 2010 год. Как видно из таблицы, показателем эффективности исполнения бюджета является положительный финансовый результат (ФР). Прогнозный ФР за все 4-е квартала должен был показывать величину стремящуюся к плюсовому значению.

План БДДС на отчетный период (свод) млн. рублей

При проведении корректировки плана с фактом получим следующий вид.

Корректировка плана БДДС (свод) на отчетный период млн. рублей

Таким образом можно видеть, что основная нагрузка по исполнению итогового ФР ложится на 4-ый квартал 2010 года.

Как видим, величина ФР из квартала в квартал меняет свое значение от минуса к плюсу. Но в целом на конец года стремится (скорее всего методом подгона величин на 4-ый квартал) к заданному объему.

Для сравнительного анализа можно использовать предыдущие периоды. Тогда на примере 2009 года легко прослеживается тенденция спада производства, соотношение финансового результата 2009 года (факт) – 614 млн. рублей, к финансовому (плановому) 2010 года – 241 млн. рублей. Исходя из того, что уже большая часть года прошла, то показатель в размере 241 млн. рублей тоже является скорее всего оптимистичным.

А акционеры Холдинга будут введены в заблуждение возможностью предприятия выплачивать дивиденды за отчетный период.

План-факт отчета по исполнению бюджета (свод) млн. рублей

Аналогичным образом происходит корректировка плана БДР на отчетный период и  аналитика отклонений план-факта от заданных величин.

БДР и БДДС корреспондируются по основным статьям на конец отчетного периода. По следующему принципу:

План выполненных работ  + 80% ДЗ + 18% НДС = План поступлений по БДДС;

где ДЗ – дебиторская задолженность контрагентов перед предприятием.

Рассмотрим, как формируется БДР на примере 2010 года (для удобства, объекты строительства также представлены итоговыми цифрами). Конечно же, в целях информативности я не показываю весь объем файла (так называемый на предприятии «объектный файл») по которому строится итоговая (сводная) таблица БДР.

План БДР на отчетный период млн. рублей

В случае корректировки по фактическим значениям, план БДР претерпевает изменения.

Корректировка БДР

Как мы видим, принципиальных различий в формировании и корректировке бюджетов между собой нет.

Статьи поступлений и затрат корреспондируются между собой по вышеуказанному принципу.

Прогнозный баланс строится на основании данных БДР и БДДС.

Прогнозный баланс

Таким образом, на предприятии существует три основных документа управленческой отчетности: БДР, БДДС и прогнозный баланс. Акционеры предприятия пользуются, как правило, двумя: БДР и БДДС, но основная аналитика идет по БДДС (это отчеты за прошедший период и план-факт поступлений и выплат и т.д.).

На основании ФР принимается решение о выплате дивидендов. По итогам квартала – премируются (за выполнение KPI) все сотрудники ООО «ЦПИ Баланс».

Планирование занимает центральное место в принятии решений на предприятии и представляет собой регулярно повторяющийся процесс, ориентированный в будущее, в котором соединяются различные виды управленческой деятельности, такие как волеизъявление и реализация этой воли на практике. С последним связаны процессы регулирования и контроля. Планирование и контроль за реализацией планов сильно зависят от специфики стиля управления в компании и требуют принятия на себя руководителями определенной ответственности.

Предприятие, по сути, является сверхсложной открытой социально-технической системой, которая связана специфическими отношениями с ее внешней средой. Для того чтобы получить прибыль и достичь ряд других целей, ООО «ЦПИ Баланс» занимается производством в виде выполнения подрядных работ по строительству и монтажу систем входящих в ЕНЭС.

Важным местом любого предприятия являются его цели, культура, политика и философия. Оттого, как позиционируется высшим менеджментом стратегия развития предприятия, зависит и качество политики в части формирования планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЦПИ Баланс».

Система планирования и контроля и организационная система предприятия должны соответствовать одна другой (представлена на рисунке).

Рассмотрим, что же на самом деле происходит в ООО «ЦПИ Баланс», недостатки планирования бюджетирования и управленческой отчетности. Начнем с того, что из-за кризиса 2008-2009 года и частой смены руководства, а также почти полной смены предыдущей команды работников, почти все процессы планирования и бюджетирования на предприятии строятся с нуля.

Из-за того, что акционеры компании не позаботились в свое время о внедрении эффективной системы управленческого учета, вероятность ошибок при составлении бюджета предприятия велика, из-за несовершенства ведения учета в MS Excel и человеческий фактор играет здесь не последнюю роль. В организации отсутствует система предконтроля и контроля исполнения бюджета. Главная задача акционеров сводится к минимизации затрат на строительство и как следствие получение положительного cash flow являющимся основанием для выполнения KPI Дирекций и филиалов предприятия. Отчет исполнения бюджета представлен в виде выгрузки из 1С 7.7 предприятия в формате БДДС или план-факта БДДС. БДР и прогнозный баланс делается вручную в том же MS Excel.

Начнем с того, что на предприятии существует реальная текучка кадров из-за низкого уровня оплаты труда и проблем с функционалом, руководители отделов, да и вышестоящие менеджеры, не спешат четко прописать все процессы, возлагаемые на работника предприятия. Таким образом, текучка кадров создает излишнее напряжение в части формирования входящей и исходящей информации, из-за того, что вновь принятому работнику требуется время на адаптацию и вхождение в курс дела.

Бюджеты более низких уровней не ведутся. Сводные отчеты по Дирекциям и филиалам также делаются вручную. Факт исполнения БДДС подгружается из 1С 7.7 Предприятие, план вносится вручную сотрудником, ответственным за консолидацию бюджета.

Из-за чрезмерной аффилированности структур, выполняющих подрядные работы и поставку необходимого оборудования, согласование внутренних оборотов происходит в режиме «телефонного звонка», либо, в случае если объемы поступлений и выплат не могут быть согласованы на исполнительском уровне, согласование происходит в Управляющей компании, однако по срокам согласование бюджетов затягивается.

Исполнение бюджета также происходит по запутанной схеме. Сначала происходит занесение платежей в 1С 7.7 модуль Платежный календарь в Дирекциях и филиалах предприятия. Однако из-за несогласованности бизнес-процессов и элементарного отсутствия согласованной всеми заинтересованными сторонами системы документооборота – часть платежей так и не оплачивается в срок. Причина тому – бухгалтерия вовремя не согласовывает первичные документы, являющиеся основанием для оплаты, а сотрудники казначейства ООО «ЦПИ Баланс» не производят платежи без «подложки».

К тому же у руководства ООО «ЦПИ Баланс» сложилась пагубная практика пропускать платежи контрагентов, незаявленные ранее в бюджет, что приводит к перекосам исполнения по статьям затрат и, как правило, ненадлежащего исполнения финансового результата в сводном бюджете.

К тому же в организации нет  четко прописанных регламентов составления бюджетов всех уровней. Формы, разработанные ранее для оперативного учета – устарели, т.к. поменялась форма сводной отчетности, предоставляемая в Управляющую компанию. Однако работники на местах, не получая альтернативы в виде новых форм отчетности, продолжают работать в устарелых форматах, пользуясь устаревшими регламентами.

В связи с этим, можно сказать, что два вида бюджетов – БДДС и БДР, живут, отдельной друг от друга «жизнью». Статьи выплат и поступлений по БДДС и БДР не корреспондируются между собой в разрезе отчетного периода (месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев)  и только в конце года прослеживается некая корреляция. А третий вид отчетности, прогнозный баланс, сдается с  большим опозданием, и скорее подгоняется под ожидаемые цифры, чем формируется на реально основанных данных.

Формирование бюджета тоже оставляет желать лучшего. Несогласованность дат предоставления отчетности в Управляющую компанию с реальными датами формирования графиков выполнения работ (далее – ГВР) и графиков финансирования работ (далее – ГФР), формирующихся один после другого (т.к. ГВР формируется после подписания КС-3 – не ранее 28-го числа месяца, предшествующего отчетному).

Формирование и исполнение бюджета не влияет на фонд оплаты труда ответственных работников. На предприятии полностью отсутствует система KPI, а как следствие – политическая воля не может быть выполнена в полном объеме на местах, а порой и просто игнорируется.

Расчетно-сметный отдел после подписания КС-3 (выполнение работ), передает данные в отдел производственного планирования, для корректировки БДР на основании ГВП, в это же время отдел проектного финансирования начинает подготовку БДДС на отчетный период, но т.к. на предприятии не существует оперативного учета и предоставления информации  в режиме on-line, то и срок формирования бюджетов затянут по времени.

Отсюда понятно, что сроки формирования бюджетов к 1-му числу месяца – практически нереальны, т.к. система бюджетирования строится на платформе MS Excel.

1С 7.7 Предприятие, в которой на сегодня ведется вся планово-экономическая деятельность предприятия, не дает возможности принимать управленческие решения, оперативно решать возникающие финансовые проблемы.

Информационная составляющая, в данном случае обратная связь с Дирекциями и филиалами в части предоставления информации по исполнению бюджета, происходит в ручном режиме, в виде выгрузки из 1 С 7.7 некого отчета, трансформации его в формат Excel и передачи данной информации в Дирекции и филиалы по электронной почте.

Это говорит о том, что у предприятия является слабым местом техническая и программная поддержка всего процесса планирования и контроля.

Помимо вышеперечисленных проблем, существует проблема кассовых разрывов в операционной деятельности предприятия. Это говорит о том, что не ведется работа по анализу заключения доходно-расходных договоров, и временной лаг между поступлением денежных средств от Заказчика и закрытием кредиторской задолженности перед субподрядчиком составляет сроки, при которых предприятие должно либо кредитоваться на сумму кассового разрыва и нести дополнительные нагрузки в виде выплат процентов банку, либо срывать сроки исполнения своих обязательств перед контрагентами. Как бы то ни было, можно подвести итоги:

  • на предприятии практически не существует актуализированной системы учета предоставления информации между отделами;
  • нет четкого понимания бизнес-процессов и стратегии развития компании;
  • слабая техническая и программная поддержка;
  • устаревшие методы формирования бюджетов всех уровней (а порой и отсутствие детализированных отчетов);
  • «кабинетное» решение вопроса по закрытию того или иного контрагента;
  • излишняя аффилированность структуры;
  • нет системы стимуляции работников в виде примитивного KPI;
  • текучка кадров.

Выходом из сложившейся ситуации могло бы стать улучшение существующей системы формирования бюджетов и отчетов об их исполнении, а также внедрение эффективной ERP системы. Внедрение системы индикативного состояния предприятия на основании универсальных финансовых индикаторов на базе портальных отчетов или  OLAP-технологий.

Также необходимо:

  • Определить единое понимание бюджетного процесса для всех участников бюджетного процесса;
  • Определить цель, задачи и принципы построения системы бюджетирования;
  • Определить информационную базу для составления бюджетов (определить, какая информация – внешняя и внутренняя, используется для составления бюджетов);
  • Определить подход к организации процесса бюджетирования («сверху-вниз», «снизу-вверх», смешанный, «бюджетирование на результат»;
  • Определить параметры бюджетной системы;
  • Определить роли участников бюджетного процесса;
  • Определить требования к информационной системе, автоматизирующей бюджетную модель;
  • Прописать основные бизнес процессы на предприятии.
  • Успешно внедрить система бюджетирования на предприятии;
  • Получить результаты улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2016-10-12T15:26:58+00:00 Categories: Pro бизнес, Публикации|Tags: |

Оставить комментарий