Премирование. Как сделать все правильно?

Материальное стимулирование в виде премии не является достаточно эффективным в связи с его небольшим размером.

Безусловно, у различных должностных позиций по-разному соотносятся оклад и премия. Но все же, если Вы хотите простимулировать работников и тем самым оказать влияние на производительность труда и его качественные характеристики, размер премии должен составлять как минимум пятую часть оклада.

Нет четкой связи между размером премии и реальными достижениями в работе конкретного сотрудника.

Зачастую премии выдаются всем работникам без учета их показателей эффективности. Размер выплат определяется чаще всего начальником конкретного сотрудника, а методики расчета показателей эффективности вообще отсутствуют или очень далеки от реальной системы оплаты труда.

Руководство не устанавливает конкретных значений показателей эффективности, по которым можно отследить результативность работы каждого сотрудника в отдельности относительно конкретного утвержденного показателя.

Ведь премия должна выдаваться, если результативность работы сотрудника выше установленной по плану. А если руководством ничего не было определено, исходя из чего тогда начислять премию?

Когда выбирается соотношение оклада и суммы премиального поощрения, зачастую не принимаются во внимание особенности рабочего места и цепочки взаимосвязи между результатом и вознаграждением конкретного работника.

Например, правильно будет изменить соотношение в сторону увеличения процента премиального поощрения для специалистов, приносящих видимою выгоду или видимый результат (менеджеры по продаже, синие воротнички, работники сферы грузоперевозок). И наоборот, изменение соотношения оклада и премии в сторону увеличения оклада будет эффективно для работников, выполняющий определенный набор функций (секретари, социологи, экономисты, бухгалтеры).

Вместо того чтобы выступать в качестве «пряника», премия используется как средство наказания («кнут»).

Работник может лишиться материального поощрения полностью или частично, если им не достигнуты определенные установленные руководством показатели или же он совершил какое-либо нарушение. Такая тактика не способствует мотивации сотрудников, а наоборот, ведет к формированию напряженной психологической обстановки вследствие постоянных стрессов и патологической боязни ошибиться.

Зачастую проходит слишком много времени между оценкой результата труда и непосредственно выплатой материального поощрения.

В случаях, когда премиальное вознаграждение выдается работникам единожды в конце года, можно предположить, что в начале следующего года сотрудники не станут прикладывать больше усилий ради получения премии через год.

Если какие-либо значения показателей эффективности работника и установлены, то они либо нереализуемы, либо реализуются слишком быстро и просто.

В ситуации, когда показатель очень высок, у работника просто нет шансов его достигнуть и уж тем более, превзойти. А в ситуации, когда показатель слишком легко достижим, работник быстро его достигает и перегоняет, а затем просто останавливается и замирает. В обоих случаях мы видим отсутствии мотивации сотрудников.

Руководитель самостоятельно без выяснения причин принимает решение о лишении или уменьшении премии.

Все знают о существовании множества вещей, которые могут оказывать влияние на того или иного работника. Поэтому необходимо обязательно выяснить, по какой причине работником не выполнен тот или иной норматив. Рекомендуется устранить монолог руководителя и наладить грамотное взаимодействие его с сотрудниками.

Даже если причины, по которым не выполнены определенные показатели, выяснены, не производится их подробный анализ. Уже не говоря о мерах, принимаемых для улучшения ситуации.

Необходимо не только поинтересоваться мнением сотрудника, но и выяснить объективные причины, по которым конкретный показатель не был достигнут. Важно определить и устранить саму проблему, вызывающую негативное следствие.

Зачастую никто не следит за тем, насколько правдиво и безошибочно производится измерение и расчет ключевых показателей эффективности.

Нельзя исключать фактор человеческой ошибки при расчете определенных коэффициентов. Необходимо наличие какой-либо независимой инстанции, которая будет следить за правильностью расчетов показателей, проверять полученные результаты.

Премирование не сопровождается похвалой и другими моральными факторами мотивации.

Необходимо сопровождать материальные выплаты словесными поощрениями. Это во много раз увеличит эффективность от выплаты премии. Идеальное сочетание в этом случае – материальное поощрение + устная похвала (лучше публичная). Не стоит отказываться от похвалы без материальных выплат, хотя это и не так эффективно.

Используются ошибочные показатели эффективности, по которым производится оценка и начисление материальных поощрений работников.

Часто при выплате премий за основу берутся показатели, не имеющие отношение к делу. Получается, что теряется всякий смысл управления в принципе. Давайте рассмотрим ошибки, которые чаще всего делаются при выборе показателей эффективности.

У каждой организации есть оперативные и стратегические цели. Так вот, часто нет соответствия между показателями эффективности работников этой компании и ее целями. Поэтому иногда бывает, что при достижении всех обозначенных показателей не выполняются цели организации.

Зачастую при расчете суммы премиальных начислений используются показатели, которые и так должны выполняться полностью. И именно за их выполнение сотруднику и начисляется оклад. Например, соблюдение правил техники безопасности на работе. При этом не устанавливается, насколько работник превысил план.

Премиальные выплаты часто рассчитываются только исходя из количественных показателей эффективности. А о качественных показателях просто забывают. Их же в свою очередь нужно постоянно держать под наблюдением.

Часто используют только индивидуальные показатели эффективности, игнорируя групповые. Это ведет к нарушению целостности команды работников, отсутствию взаимодействия внутри ее, обострению конкуренции среди сотрудников. Так что, в подавляющем большинстве случаев должны использоваться и командные показатели эффективности.

В разработке показателей эффективности сотрудников и отделов не принимают участия их клиенты внутри компании.

Зачастую значения некоторых показателей никак не отражают степень прилагаемых работником усилий. Проблема заключается в использовании неуправляемых показателей.

Применяются необоснованные или ошибочные методики при расчете материальных поощрений.

Может возникнуть ситуация, когда с показателями эффективности проблем не возникает, но премия не может быть определена правильно из-за несовершенных методик расчета. Но чаще всего неточности допускаются и при определении показателей, и в методиках расчета суммы выплачиваемой премии.

Перечислим некоторые методические ошибки, на которые следует обратить внимание и их искоренить.

Для расчета суммы, выплачиваемой в качестве премии работнику, используется слишком большое количество показателей плюс абсолютно непонятные методики расчета.

Размер выплачиваемого премиального поощрения часто зависит от абсолютных значений показателей эффективности. Необходимо придерживаться правила, по которому премия должна выдаваться с учетом сверхнормативного значения показателя, а не привязываться к какому-либо абсолютному значению.

Часто в организации имеется какой-то определенный набор показателей, который не меняется годами и используется во всех ситуациях. Лучше, если он будет меняться в зависимости от конкретного случая.

Уходит в застой методика премирования. А этого допускать никак нельзя. Необходимо меняться и становиться лучше с учетом всех новых веяний.

Часто работники организации не знают нормативных и сверхнормативных значений показателей, они лишаются цели, к которой должны стремиться. И это плохо. Работники не мобилизируются, не видят перспектив роста. Планы в таких организациях выполняются гораздо реже.

Зачастую в организациях отсутствует какой-либо документ, которых определяет расчет премиальных для работников. В лучшем случае в компаниях разрабатываются свои методики, по которым в дальнейшем и ведется расчет.