Повышение эффективности реализации стратегии: интеграция процессного и проектного управления

В результате быстрых изменений в современных компаниях проектное и процессное управление становится важным направлением управленческой деятельности. Для обеспечения эффективности бизнеса в условиях острой конкуренции, имеющей место в современном обществе, компании должны быть гибкими, чтобы быстро и эффективно реагировать на изменение внешних условий. С этой целью руководства компаний прибегают к проектному подходу в части улучшений существующих бизнес-процессов, формируют портфели проектов и программ, осуществляют управление портфелями проектов и программ с помощью профессиональных руководителей проектов, управляют связями между этими программами, проектами и бизнес-процессами компании, ее внешним окружением: клиентами, инвесторами, акционерами и т.д.

Проектный подход затронул разные по масштабам и видам деятельности компании во всем мире, и если обратиться к экономическим показателям, окажется, что ежегодные расходы на реализацию проектов в Англии составляют £300 млрд., а трудозатраты – 27 млн. человеко-лет.  Таким образом, необходимость совершенствования действующей системы управления компании, использующей проектный подход, стала очень актуальной задачей для менеджмента и привела к формированию новых принципов управления  (Рис. 1).

Рис. 1. Стратегия внедрения проектного управления

Рис. 1. Стратегия внедрения проектного управления

Проектный подход к реинжинирингу и улучшению существующих бизнес-процессов компании, дает ей возможность для реализации модели ее превосходства на рынке. (Рис. 2).

Рис. 2 Модель превосходства компании

Рис. 2 Модель превосходства компании

Стоит отметить, что эффективность системы управления любой компании обеспечивается не только за счет использования современного инструментария в области управленческих и отраслевых производственных технологий, но и, в первую очередь, за счет оптимальной конфигурации самой управленческой модели. Общемировая тенденция технологизации управленческой деятельности, становления новой интеллектуально-информационной экономики, концентрирует внимание на бизнес-процессах компании: их описании, реинжиниринге, регламентации, автоматизации. Преимущества процессного подхода сегодня бесспорны: это дисциплина, слаженность и взаимодействие, предсказуемость, ясность действий, исключение ненужных импровизаций и «изобретений колеса», обеспечение эффективного выполнения действий и их правильной последовательности. Именно через процессы и проекты реализуется деятельность компании: они являются механизмами достижения ее стратегических целей. Однако одновременное использование процессного и проектного принципов организации деятельности в компаниях усложняет процедуры взаимодействия между структурными подразделениями и конкретными сотрудниками и предъявляет особые требования к регламентации, учетной и бюджетной модели, системе мотивации.

Недостаточная координация и сбалансированность процессов, проектов, отдельных работ может повлечь за собой нескоординированность и недостаточное качество управленческих решений, межличностную нескоординированность действий персонала, как по горизонтали, так и по вертикали, необоснованные перегрузки, напряженный психологический микроклимат. Это вынуждает сотрудников всех уровней иерархии управления заниматься исключительно оперативной деятельностью («текучкой»). Такое положение дел станет серьезным тормозом в реализации амбициозных целей, поставленных менеджментом компании.

Цели и задачи реинжиниринга системы управления компании

Построение эффективной бизнес-модели компании, основанной на интеграции процессного и проектного принципов организации работы, а также взаимная увязка с требованиями стандартов ISO серии 9000 с учетом 10006, методологией Международной Ассоциации управления проектами IPMA и действующей функциональной организационной структурой позволит компании:

  • получить устойчивые конкурентные преимущества в виде высокотехнологичной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;
  • обеспечить сохранение и рост авторитета менеджерской команды компании;
  • информационную прозрачность бизнес-деятельности;
  • повышение клиентоориентированности и инвестиционной привлекательности компании.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

  • описание и моделирование бизнес-процессов компании;
  • анализ и оптимизация бизнес-процессов;
  • разработка и сопровождение организационной документации;
  • разработка системы оценки результативности и эффективности бизнес-процессов;
  • разработка системы мотивации персонала, ориентированной на стабильное и результативное выполнение задач и реализацию плана стратегического развития;
  • организация управления компанией на принципах улучшения и совершенствования;
  • формирование новой организационной культуры, которая позволит работать по правилам, задаваемым системой управления.

Принципы интегрированной системы управления

Ориентация на ценность для клиентов (как внешних, так и внутренних). Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты работ. Любой процесс существует до тех пор, пока есть потребитель. Прежде чем осуществлять те или иные действия, необходимо понять, принесет ли это пользу бизнесу.

Полноценная управленческая роль – каждый сотрудник компании признается полноправным субъектом внутрикорпоративного рынка.

Регламентированность бизнес-процессов. После того, как выделены важные для потребителей ценности, и обозначены процессы их создание, оценить и при необходимости ввести  документирование описания процессов. Форма может быть любой, важно, чтобы были четко описаны существенные входные данные, промежуточные и конечные результаты, передаваемые от одного участника процесса другому. Наличие документированных описаний позволяет обеспечить воспроизводимость процесса и добиться многократной экономии ресурсов за счет освобождения от затрат на лишние действия.

Четкая ответственность и подотчетность по управлению ключевыми видами деятельности. Процессная подотчетность позволяет устанавливать горизонтальные связи между подразделениями, задействованными в одном процессе, а не сохранение статуса-кво функциональных подразделений. Создаваемая за счет этого атмосфера сотрудничества в четко заданных рамках создает условия для эффективного применения нематериальных методов мотивации.

Измерение и анализ результативности и эффективности процессов и проектов. Фиксация промежуточных результатов служит основой измерения характеристик процесса. Регулярный анализ показателей результативности ключевых процессов – средство индикации вклада структурных подразделений в результат.

Системный подход. Цель – не описание какого-либо бизнес-процесса, а обеспечение представления всей компании как системы взаимодействующих динамичных процессов. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации и сбалансированности  ключевых показателей всех уровней управления и персональных КПЭ сотрудников.

Постоянные улучшения. Неизменной целью компании становится постоянное улучшение деятельности и повышение эффективности. Постоянное улучшение охватывает все уровни: результат – процесс – система.

Решения на фактах (профессиональное принятие управленческих решений). Управленческие решения должны профессионально готовиться, приниматься, оцениваться и документироваться. Базовой технологией формирования релевантной информационной базы показателей мы считаем сбалансированную систему показателей (BSC). В составе инструментария для принятия обоснованных решений используются функционально-стоимостной анализ, бенчмаркинг. Принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и одновременно накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.

Вовлечение аутсорсеров, субподрядчиков и поставщиков в свою систему управления. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создает новый тип отношений между заказчиками, поставщиком и потребителем, основанный на принципах «вин-вин».

Интеграция разных каналов управления – по функциональным, проектным и процессным линиям – безусловно, нарушает управленческий принцип единоначалия. У сотрудника структурного подразделений появляется несколько руководителей – непосредственный функциональный руководитель, руководитель (один или несколько) проекта, руководитель процесса, которые могут давать взаимоисключающие указания. Однако грамотная система определения полномочий, ответственности и регламентации деятельности позволит снять эти противоречия.

Корпоративный стандарт управления проектами

Как было отмечено ранее, для реализации большинства стоящих перед компаниями задач, использующих процессно-проектное управление, необходима реорганизация системы управления на основе новых управленческих технологий, т.е. построение матричной системы управления. Одной из составляющей такой задачи является разработка и внедрение корпоративного стандарта управления проектами.

Стандарт представляет собой руководство по проектной деятельности конкретной компании и выделяет принципы и методы управления проектами, программами, портфелями проектов и программ, применение которых важно для достижения стратегических целей компании. Руководящие указания в Стандарте предназначены для использования сотрудниками компании, которые являются участниками проектной деятельности. Они применимы к проектам, которые могут быть весьма разнообразными по масштабам: от небольших до очень крупных, от простых до предельно сложных, от одиночных проектов до проектов, являющихся частью программы или портфеля проектов и видам: инвестиционным, инновационным, организационным.

Общепризнанными являются два аспекта понятия качества в управлении проектом: качество процессов управления проектом и качество результатов проекта. Несоблюдение требований какого-либо из этих взаимосвязанных аспектов может иметь существенное влияние на результаты проекта, участников проекта, а также компании в целом. Достижение необходимого качества, за которое отвечает руководитель проекта или лицо им уполномоченное, требует, чтобы взятые обязательства по качеству были восприняты на всех уровнях управления компанией, которое отвечает за применяемые при управлении проектами процессы и за конечные результаты проектов.

Создание и поддержка качества процессов, проектов и результатов требуют системного подхода. Целью такого подхода является гарантия того, что установленные требования и ожидания Заказчика будут понятны и удовлетворены, потребности всех заинтересованных сторон поняты и оценены, политика компании в области качества учтена при управлении  проектом. Идентификация, описание и управление процессами и проектами, как системой содействуют результативности и эффективности компании при достижении стратегических целей. Применение принципа предполагает:

  • Определение системы путем выявления или разработки процессов, влияющих на достижение заданных стратегических целей;
  • Проектирование такой системы, при которой цели достигаются наиболее эффективным путем;
  • Понимание взаимозависимостей между процессами системы;
  • Непрерывное усовершенствование системы посредством измерения и оценки;
  • Предварительное определения возможностей ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Введение единой методологии на основе корпоративного стандарта  управления проектами позволяет значительно повысить эффективность проектной деятельности и, как следствие, повысить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов и достижения стратегических целей компании.

Лобусов Дмитрий Юрьевич, IPMA сертифицированный директор проектов «А»