Построение интегрированной процессной модели проектного управления компании

По мере развития производственных отношений в условиях становления рыночной экономики, прежняя доктрина «Планового хозяйства» революционно сменилась методологией «Построения, ведения и развития бизнеса», направленной на достижение максимальной прибыльности предприятий, во всех сферах производства.
В этом русле, значимое место занимает концепция диверсификации бизнеса (прежде всего в сфере инвестиций) и проектный подход к решению задач реорганизации производства. Увеличение доли проектной составляющей в деятельности, прежде всего крупных отечественных компаний естественно объяснимо оптимальной адаптацией проектного управления к реальным условиям ограничений, а также возможностью масштабирования и тиражирования проектных решений. Рост интенсивности проектной деятельности связан с тем, что при реализации своей стратегии компании неизбежно сталкиваются с необходимостью решать сложные комплексы многочисленных и взаимосвязанных задач, направленных на получение целевого результата, в условиях жестких временных, финансовых, ресурсных и иных ограничений. В свою очередь, гармонизированное системное решения комплекса задач требует качественного планирования, а так же последующего скоординированного управления процессами реализации, контроля и завершения. Очевидно, что исполнение данного требования возможно только в рамках процессно-проектного управления.

Потребность в проектном управлении возникает в самых разнообразных бизнес-ситуациях, начиная от создания новых направлений деятельности и расширения существующей производственной базы, заканчивая реинжинирингом и техническим переоснащением существующего производства Независимо от отраслевой специфики большинство компаний в последнее время всё чаще сталкиваются с аналогичными ситуациями, создающих потребность в практическом применении проектного подхода для решения своих стратегических задач.

Разнообразие и количество проектов, инициируемых и реализуемых в рамках одной компании, требует комплексного решения задач управления совокупностью проектов – программами, портфелями проектов и программ.

Потребность в универсальном инструментарии управления не только отдельными проектами, но и портфелями проектов и программ, программами, прежде всего, определена следующими обстоятельствами:

  • Бюджет проектной деятельности – совокупность бюджетов всех проектов, осуществляемых компанией. Его доля может быть не значительной в бюджете одних компаний, активно осуществляющих новации, направленные на совершенствование и повышение эффективности их управленческой, организационной и операционной деятельности, достижение стратегических целей и реинженеринг бизнес-процессов. В бюджете других, например строительных организаций, эта доля может быть сопоставима с бюджетом всей компании, поскольку основная деятельность таких компаний заключается в реализации проектов. Таким образом, управление стоимостью всех проектов организации должно протекать в рамках бюджетного управления компании в целом;
  • Ввод объектов (результатов) завершённых проектов в эксплуатацию должен быть скоординирован по срокам, таким образом, чтобы совокупный эффект от их реализации (продажи, эксплуатации) был достигнут в предусмотренный стратегией компании срок;
  • Потребность оптимального распределения ресурсов в условиях одновременной реализации работ сразу по нескольким проектам, расходования наряду с собственными средствами, кредитных и привлечения к работам, как собственных специалистов, так и исполнителей со стороны.

При этом на уровне портфеля проектов и программ в компании должна быть выстроена система, обеспечивающая оптимальное управление во всех функциональных областях проектов, осуществляемых организацией.  Данная система – система управления проектной деятельностью компании, должна основываться на единых требованиях, обеспечивать сбор и анализ всей необходимой информации о ходе проектов и программ, структурированной по функциональным областям, их агрегированную оценку по установленным ключевым показателям, а так же принятия необходимых решений и корректирующих действий. Иными словами в компании должна быть разработана система бизнес-процессов, обеспечивающая эффективное управление проектной деятельностью на уровне проектов и программ, а так же на уровне портфеля проектов и программ в целом. Кроме того система управления проектной деятельностью должна так же включать руководящие документы, определяющие основные требования, условия и методы осуществления основных процедур управления проектной деятельностью на всех уровнях. Система управления проектной деятельностью компании должна быть описана и регламентирована в отдельном документе. Таким документ является корпоративный стандарт по управлению портфелями проектов и программ, программами и проектами, имеющий ссылки на регламенты смежных бизнес-процессов компании, непосредственно взаимодействующих с бизнес-процессами проектной деятельности.

В настоящее время руководители многих крупных предприятий, активно развивающих проектную деятельность, пошли по пути разработки собственных стандартов по управлению проектами.

Наиболее распространёнными и практически используемыми документами, устанавливающими унифицированные требования к управлению проектами, основанные на лучших мировых практиках являются «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBoK), «Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов»  (НТК), а так же международный стандарт ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества – Руководство по менеджменту качества при проектировании». Указанные документы не противоречат друг другу и согласуются между собой  в своих основных положениях, однако каждый из них освещает системные требования к проектному управлению под разным углом и разной степенью детализации. Руководящие указания ISO 10006:2003 представлены в виде общих системных положений о бизнес-процессах управления проектами, которые должны быть установлены и исполняться в компании в соответствии с Приложением А – «Блок-схема процессов при проектировании». Однако ISO 10006:2003 не содержит методических рекомендаций и не предлагает готовых алгоритмов решения задач в рамках установленных им бизнес-процессов. Источником подробных методических рекомендаций являются приведённые выше НТК и PMBoK. Процесс разработки корпоративного стандарта компании связан, прежде всего, с синтезом совокупности требований к управлению проектами, установленных в международных стандартах по управлению проектами.  При этом команда разработчиков корпоративного стандарта должна решить 2 основные задачи:

  • Сформировать процессную модель, включающую бизнес-процессы управления проектной деятельностью на всех уровнях – от единичного проекта, до  уровня программы и портфеля проектов и программ компании.
  • Обеспечить максимальное соответствие сформированной процессной модели положениям ISO 10006:2003 в части исполнения всех основных функций «процессов проектирования» по Приложению А – «Блок-схема процессов при проектировании» в бизнес-процессах модели.

Решение указанных задач обеспечивает максимальное качество разработки корпоративного стандарта и гарантирует, что синтез знаний и требований, описанных в ключевых методологических источниках осуществлён полноценно – то есть все (или подавляющая часть) предусмотренных международными стандартами требований будут включены в корпоративный стандарт, а обеспечивающие их процедуры будут приняты к исполнению при осуществлении проектной деятельности.

Сложность решения указанных задач связана со следующими обстоятельствами:

  • Первоисточники в основном раскрывают содержание методологии управления отдельными проектами, однако не дают прямых разъяснений о том, как именно должны выглядеть процессы проектной деятельности компании.
  • Верхний уровень структуры «процессов проектирования» по Приложению А – «Блок-схема процессов при проектировании» выстроен в соответствии с функциональными областями управления проектом. Как известно, управление в каждой функциональной области осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта. При этом с точки зрения логики проектного управления, вытекающей из НТК и PMBoK следует, что каждая функциональная область управления содержит целые наборы функций, соответствующих различным стадиям процесса управления, осуществляемым на соответствующих фазах жизненного цикла проекта (см. Рис. 1).
Системная модель управления проектами

Рис. 1. Системная модель управления проектами

Для идентифицированных процессов второго уровня можно определить  логическую последовательность и основные взаимосвязи, и в результате сформировать процессную модель управления проектами верхнего уровня (см. Рис. 2).

Модель основных процессов управления проектной деятельностью верхнего уровня

Рис. 2. Модель основных процессов управления проектной деятельностью верхнего уровня

Каждый из выделенных процессов проектного управления предлагается  детализировать до уровня соответствующих объектов управления, с учётом специфики организационной структуры матричной системы управления, действующей в компании, в результате чего сформировать модели процессов управления проектами третьего и последующих уровней детализации (см. Рис. 3).

Пример моделей процессов управления проектной деятельностью третьего уровня детализации

Рис. 3. Пример моделей процессов управления проектной деятельностью третьего уровня детализации

Модели третьего уровня детализации представляют собой полный перечень бизнес-процессов, образующих цепочку подпроцессов в проектном управлении. Задача интеграции процессов управления каждой функциональной областью в общую схему основных процессов проектного управления решается путём сведения этих процессов в матрицу.

Одной из особенностей данной матрицы является то, что последовательность процессов управления, предусмотренных Приложением А – «Блок-схема процессов при проектировании» ISO 10006:2003, расположенных по вертикали выстроены в той же логической последовательности, что и основные процессы проектного управления, расположенные горизонтально в первой заглавной строке. При этом процессы управления, включенные в матрицу, так же соответствуют третьему уровню процессов.

В результате заполнения матрицы получается полный перечень функций управления, предусмотренных международными стандартами, включённых в цепочку функций основных процессов проектного управления (см. Рис. 4).

Использование матрицы при детализации основных процессов до уровня процедур

Рис. 4. Использование матрицы при детализации основных процессов до уровня процедур

 

Лобусов Дмитрий Юрьевич, IPMA сертифицированный директор проектов «А»