Переход к экономике знаний. Инновационные механизмы управления проектами и программами. Часть 4.

Модель знаний и совершенства

Модель базируется на проектном подходе, когнитивных моделях накопления знаний и развития технологической зрелости  организации. Эти элементы составляют фундамент концептуальной модели инновационного развития.

Бурное развитие систем знаний, инструментов и средств управления развитием с использованием проектного подхода, пока еще не овладело всей массой менеджеров, вовлеченных в управление проектами и программами. Эта область знаний нацелена на то, чтобы значительные неопределённости, риски проектной деятельности минимизировать, сделать эту деятельность более  определённой и предсказуемой. Стремление к определённости в этом случае является проявлением глобального свойства  человека — жажда детерминизма. Конечно, мы понимаем, что мир значительно сложнее всех человеческих моделей и фантазий вместе взятых. Как бы совершенны, многопараметричны и точны ни были методы, технологии, модели управления проектами,  используемые нами в фазе инициации проекта, они не смогут дать нам полностью определенную картину реализации проекта – от его начала до конца. Они не позволяют однозначно предсказать риски, полностью убрать неопределённости, определить движущие силы и смоделировать сопротивления успешной реализации проектов и программ.

Интуиция – это не рефлекс мозга человека, как высшего животного. Интуицию, интуитивное поведение нельзя относить к  иррациональному поведению: это скорее конгломерат нерационального и рационального. В случаях, когда интуиция дает эффективные, корректные подсказки, решения проблем – её называют целесообразной.

Интуиция и творчество – соседствующие неотделимые сущности.

Менеджеру часто приходится решать непрерывно возникающие проблемы. Одни из них могут быть решены с помощью типовых и  рациональных приемов. Для решения других требуется создание или изобретение нестандартных, новых правил и приемов. Это происходит, когда мы сталкиваемся с принципиально новыми ситуациями, не имеющими точных аналогов в прошлом – здесь  необходимо творчество. Оно представляет собой механизм приспособления человека в бесконечно разнообразном и изменчивом  мире, механизм, обеспечивающий его выживание и развитие. При этом речь идет не только о внешнем – объективном, но и о  внутреннем – субъективном мире человека, бесконечном разнообразии его переживаний, психических состояний, настроений, эмоций, фантазий, волевых актов и тому подобное. Эта сторона дела не может быть охвачена рациональностью, включающей в свой состав гигантское, но все же конечное число правил, норм, стандартов и эталонов [2]. Поэтому творчество не  противоположно рациональности, а является ее естественным и необходимым дополнением. Важнейшим механизмом творчества является интуиция.

Профессиональный менеджмент высокоразвитых организаций – лидеров своей сферы деятельности – не противореча лучшим практикам, стандартам, не ограничивается ими, не ставит их в догму, идет дальше и сам генерирует новые стандарты, каноны, лучшие практики. В процессе эвристического, креативного ухода вперед от старого знания, формирования новых практик,  технологий, стандартов интуиция играет ключевую роль.

В современной проектной деятельности менеджерам приходится иметь дело с большими потоками информации. Её сбор, фильтрация, проверка достоверности, анализ, сложность и изощренность взаимодействия участников проектной деятельности, настолько велики, что только наши привычки, зашоренность, нелюбознательность да интуиция и позволяют менеджерам заниматься своим делом.

Определить источники и содержание знаний, размещаемых в базах 

Рассмотрим общие принципы формирования системы знаний. 

Система знаний организации в области управления проектами создается из учета потребностей предприятия в двух горизонтах:

  • ближний, потребности в ближайшие 1-2 года;
  • перспективный, потребности в ближайшие 5 лет.

Система создается исходя из миссии, стратегических целей и стратегии развития организации. Она является одним из базовых  инструментов реализации стратегии организации.

Система служит развитию индивидуальной компетенции сотрудников и созданию коллективной компетентности организации. Коллективная компетентность организации является основой её капитализации.

Система имеет свои задачи:

  • создание основы формирования системных знаний сотрудников по всем направлениям деятельности организации;
  • обеспечение необходимого уровня компетенций и производительности труда сотрудников; 
  • создание условий для формирования конкурентоспособной высокопрофессиональной стабильной команды, с обеспечением  минимума текучести кадров, условий для непрерывного саморазвития и самосовершенствования персонала;
  • формирование культурного и ментального пространства организации.

 

Система отвечает за формирование ментального пространства:

  • определённость и прозрачность деятельности (от миссии, стратегических целей до рутинных процедур); 
  • определённость и прозрачность требований к компетенциям;
  • определённость и прозрачность прав, полномочий, обязанностей заинтересованных сторон;
  • определённость и прозрачность системы мотивации к развитию;
  • определённость и прозрачность условий для сохранения самоуважения и уважения к окружающим, толерантности к другим  внутренним ценностям;
  • определённость и прозрачность условий для формирования командного духа.

При этом формируются следующие свойства команды:

  • чувство «окопа» – принадлежность к «семье» организации, уважение к ее бренду;
  • чувство плеча – готовность помочь другому члену команды;
  • приоритетность коллективной задачи проекта или программы над индивидуальной;
  • слухи и сплетни в команде обречены на смерть.

Кадровая политика – одна из основ формирования ментального пространства и бренда организации:

  • правило Парето 1: 80% имиджа организации формируют уволенные сотрудники; 20% – работающие.
  • правило Парето 2: 80% имиджа организации, формируемого работающими сотрудниками, создается руководящим составом, его  компетентностью.

Значимость знаний и компетенций руководителя в становлении системы управления знаниями организации очень высока. При этом используются следующие принципы:

  • аксиома менеджмента: люди уходят не из организации, а от руководителя;
  • формирование единого ментального пространства начинается с глоссария;
  • коррекция, устранение противоречий внутриорганизационного глоссария общепринятым международным терминам и  стандартам.

Внедрение и актуализация единого языка заинтересованных сторон (глоссария)

Процесс внедрения единого глоссария вызывает значительные сопротивления в среде заинтересованных сторон. Каждая сторона считает себя лучшим специалистом в своей области и пытается этим сопротивлением удержать лидерство. Пошаговая схема  внедрения и актуализации языка приведена в следующей креативной модели.

Креативная модель внедрения и актуализации единого языка

  1. Перевод глоссария из пассивного в активный у заинтересованных сторон проекта или программы.
  2. Выверка нормативной документации и делопроизводства на соответствие внутрикорпоративному  глоссарию;
  3. Приведение делопроизводства и коммуникаций к единому глоссарию во взаимодействии с дочерними и  подрядными организациями.
  4. Развитие технологий, используемых при построении системы управления знаниями.
  5. Реализация в системе знаний закона Эшби: сложные объекты требуют сложных методов управления, комплексных компетенций и знаний.
  6. Технологии создания самодостаточной системы знаний, эволюционный переход к внутренней системе обучения, минимизация использования внешних ресурсов (учебные, коуч-, консалтинговые центры, сайт- визиты, внешние стажировки).
  7. Анализ качества предоставления услуг внешними организациями в области обучения дисциплинам  управления проектами, ранжирование и отбор этих организаций.
  8. Применение технологий планирования и управления компетентностью.
  9. Методика определения баланса между «задачами» и свойствами сотрудника.
  10. Технологии формирования внутренней и внешней (форс-мажорной) устойчивости системы.
  11. Технологии наставничества: институт наставничества, передача опыта, навыков.
  12. Технологии мониторинга, помощи и взаимопомощи в области профессиональных, управленческих знаний и компетенций, коммуникативных поведенческих навыков.

 

Развивать компетентность персонала и организации на основе современных знаний

 

В практиках эффективного бизнеса можно встретить разные варианты системы управления компетентностью персонала. В  качестве примера рассмотрим один из них, выстроенный в хронологическом порядке.

1. Формирование требований к перечню ролей (должностей) сотрудников, занятых в проектной деятельности и их  компетентности, последовательность формирования индивидуальных и коллективных компетенций:

  • описание/уточнение бизнес-процессов;
  • определение/уточнение должностей (ролей) и их функций;
  • формирование/уточнение каталога компетенций (перечня компетенций и их индикаторов);
  • формирование профилей должностей на основании каталога компетенций;
  • разработка методик проведения оценки по компетенциям;
  • проведение оценки и анализ уровня развития компетенций; анализ отклонений от профиля (идеального/требуемого уровня  развития компетенции);
  • разработка планов развития сотрудника: обучение, развитие на рабочем месте, лучшей мировой практики и на основании  полученных результатов;
  • организация коллективного обучения и наставничества (передачи знаний) с целью формирования коллективных компетенций и  ценностей;
  • формирование портфеля заданий (проектов) сотрудников.

Разработка каталога компетенций и профилей должностей позволяет унифицировать требования к знаниям и навыкам  сотрудников как объективных критериев успешности выполнения работы.

Регулярное проведение оценки по компетенциям дает возможность повышения уровня компетенций сотрудников до требуемого  за счет формирования индивидуальных планов развития.

Уточнение компетентности: профессиональные, поведенческие и управленческие.

Определение сценариев формирования и развития компетенций заинтересованных сторон по разным направлениям компетенций с  учетом ближнего и перспективного горизонтов, с делением на использование внутренних ресурсов и привлечением внешних
ресурсов (учебные, коуч-, консалтинговые центры, сайт-визиты, внешние стажировки и др.).

Разработка процесса внутреннего обучения и наставничества (разовое тематическое, общесистемное обучение, регулярное  обучение принимаемых на работу сотрудников).

Умение построить продуктивную, интегрированную команду проекта или программы является ключевым фактором успеха. Для  построений такой команды необходимо следовать семи ниже представленным правилам. При этом ваша команда будет на пути к  сплоченности и рентабельности, даже в случае если отдельный члены команды работают в виртуальном поле.

Креативная модель формирования эффективной команды проекта и  заинтересованных сторон

1. Принимайте в команду правильных членов.

Умелые создатели команд осознают, что при формировании команды, они ищут не только потенциального члена команды,  который обладает специальными навыками и талантами, но им также необходимо оценить «совместимость» этого потенциального члена команды с командой в целом. Навыки и качественный уровень имеют большое значение, но ключевым фактором создания исключительной виртуальной команды является подбор таких членов команды, которые соответствуют  культуре команды. Надлежащими навыками могут обладать многие – не многие идеальным «соответствием».

2. Цените новаторский склад ума.

Когда вы поощряете новаторский подход в команде, результаты превзойдут ваши ожидания. Команды, представляющие собой  смесь специалистов с различным опытом и взглядами, имеют природный потенциал заимствования инновационных идей каждого  члена команды и совершенствования и преобразования концепций в удивительные решения. Когда команда ценит идеи каждого  отдельного члена команды, готовность верить в эту команду, обычно, соответствующим образом повышается.

3. Обеспечьте команду значимой работой.

Изолированным членам команды необходим такой опыт работы, который ставил бы перед ними определенные сложности и  придавал смысл задачам, над выполнением которых они работают независимо и без внешнего влияния. Когда все члены команды  заняты работой, которая мотивирует их и интересна им, они лучше работают, имеют ясное представления о преимуществах и  более полно инвестируют себя в эту работу. Здесь присутствует обоюдная выгода.

4. Обеспечьте разнообразие работ и задач.

Очень скучно изо дня в день работать над одной и той же задачей или с одним и тем же человеком. Может быть очень мучительно,  когда приходится работать в изолированной атмосфере. Именно поэтому, чтобы сохранить интерес виртуальной команды к  работе и энтузиазм к предстоящим возможностям, важно позаботиться о том, чтобы члены команды имели разных партнеров,  работали над меняющимися проектами и меняли график работы.

5. Позвольте независимость.

Каждый член команды должен знать, что его идеи и мнения будут уважать. Когда вы даете членам команды самостоятельно  нести ответственность за формулирования новых концепций и выработку новаторских решений, которые принесут пользу  команде и компании, вы, таким образом, даете им чувство контроля. Будучи заинтересованным лицом, принимающим решения, каждый член команды будет ощущать себя ценным вкладчиком, ответственным перед командой и компанией.

6. Определите единую цель и единое видение.

Очень важно, чтобы все члены команды были объединены единой целью и видением и имели взаимодополняющие методы  достижения этой цели. Часто происходит так, что виртуальные члены команды занимаются собственными индивидуальными  целями и не разделяют ценностей и нужд организации, которая формирует эту команду. Так как члены команды привносят в  общее дело разную работу, настоятельно необходимо, чтобы цели и видение работы, – включая конечный результат, – были с  самого начала четко поставлены, а команда подстроилась под них.

7. Формируйте доверие.

Если вы желаете добиться доверия вашей виртуальной команды, заработайте его. Члены команды, скорее всего, представляют  собой малые и средние предприятия с высоким уровнем креативности, новаторства и знаний. Необходимо обязательно добиться  того, чтобы члены команды, верили, что работают в условиях, в которых от каждого члена команды (включая лидеров)  ожидается высокая рабочая этика. Производительность команды и доверие в команде обретают крылья тогда, когда сверху вниз  передается образ мышления, поощряющий участие каждого, и при котором ценятся и уважаются идеи всех членов команды.

Суть заключается в том, что когда вы формируете виртуальную команду, вам необходимо обладать уверенностью, что каждый член  команды осознает то значение, которое придают ему, и значение, которое придается всей команде в целом.

Виртуальная команда – это больше, чем просто сумма ее членов, это отдельная живая культура. Когда организации и её лидеры  рассматривают свои виртуальные команды в этом ключе, они еще раз показывают всем членам то значение, которое придается каждому из  них, и безмерно повышают уровень их ответственности, производительности и удовлетворенности. С таким подходом к построению  виртуальных команд ваши горизонты безграничны.

Креативная модель эффективного взаимодействия руководителя и команды  проекта

1. Свое время затрачивайте на глобальные проблемы, а все остальное делегируйте вашим способным подчиненным.

Будьте дальновидным, развивайте в себе интуицию и креативность, предвкушайте циклы развития продуктов проектов (товаров и услуг),  так чтобы экономическое будущее вашей организации всегда оставалось светлым.

2. Тщательно разработайте корпоративную миссию и видение на основе ценностей организации.

Позаботьтесь о том, чтобы эти ценности, видение и миссию разделяла вся организация, особенно руководители и управленческий персонал.  Тем, кто не желает безоговорочно это принять и следовать вашим ожиданиям, помогите найти работу где-либо еще.

3. Подготовьте из всех руководителей и управленческого персонала профессиональных наставников.

В современных организациях больше нет места традиционной наблюдательной модели управления. В условиях сокращения штатов и  управленческих структур, все меньше и меньше людей наблюдают и контролируют работу других. Наставничество является инструментом, который позволяет справиться с таким положением и гарантирует постоянное личное и профессиональное развитие  сотрудников.

4. Имейте ясное представление об объеме ежемесячной работы и количестве необходимых для ее выполнения людей, затем нанимайте их  на работу – самых лучших!

В современных экономических условиях штат сокращают таким образом, что организации впоследствии испытывают недостаток  персонала на существующий объем работы, не говоря уже о способности ее качественно выполнять. Когда отношение количества  сотрудников к объему работы оптимальное, у сотрудников значительно повысится производительность и эффективность работы. В  обратной ситуации, в условиях переутомления и постоянного напряжения от избытка работы, страдает работоспособность сотрудников и  их интерес к работе.

5. Говорите правду.

Мы все чаще и чаще слышим на работе заявления, например, о важности семейной жизни. При этом в этих же самых компаниях, которые  продвигают семейные ценности и значение жизни вне работы, 12-часовой рабочий день 6 дней в неделю все еще остается нормой. Разве не  противоречие? Всегда будьте честны в этих и других аспектах работы.

6. Признавайте заслуги персонала.

Личное поощрение и признание заслуг сотрудников является самым лучшим видом инвестиций вашего времени. Для многих людей  признание результатов их работы имеет очень большое значение, такое без которого они не смогут работать в полную силу собственного потенциала. Признание столь же важно для них, как продвижение по службе.

7. Активно способствуйте формированию команд.

Команды необходимо создавать на всех уровнях – начиная уровнем отдела, и заканчивая высшим руководством и советом директоров.  Самые сильные структуры имеют форму концентрических окружностей. Сами по себе окружности могут быть прочными, но структура может распасться, когда не выдержит какое-либо из соединений. Постарайтесь, чтобы все в команде тянули канат в одном направлении. Это подразумевает свободный обмен информацией, не сдерживаемый межфункциональным или межведомственным протекционизмом. Тех, кто  не захочет участвовать в команде с энтузиазмом, необходимо  попросить найти себе новое занятие.

8. Когда что-то идет не так, необходимо предполагать самое лучшее.

Как часто случается такое, что при появлении каких-либо проблем, мы начинаем рвать и метать, стучать по столу, выплескивать злые  эмоции и кричать, пытаясь найти виновного в этой ужасной некомпетентности? Чтобы в итоге обнаружить, что в лучшем случае причина лежит в том, что мы не обучили этому наш персонал, и в худшем, что мы двусмысленно выразили свои ожидания. Предполагайте лучшее,  уважайте своих сотрудников и пытайтесь не ставить себя в неудобное положение!

9. Достойно оплачивайте труд сотрудников.

Заработная плата является одним из факторов, от которого зависит стабильность на работе. Вашей организации не нужно платить самую  высокую зарплату, ей необходимо платить справедливую зарплату. В каких пределах оплачивается такой вид работы, и что еще делает вашу организацию одной из самых привлекательных работодателей?

10. Будьте ответственным корпоративным гражданином. 

Некоторые сотрудники будут вас за это любить, других это никак не заинтересует, но делайте это в любом случае, потому что это  правильно и имеет преимущества, которые вы обязательно заметите.

Подготовить и мотивировать персонал к накоплению и использованию знаний

Сегодня, как и прежде, в становлении центров инноваций важную роль играет эффект сообщества. Чем больше талантливых  людей собираются в одном месте, тем сильнее взаимное влияние их мыслей и действий и тем более мощный стимул к разработке инноваций получает все сообщество в целом. Наличие кадрового потенциала необходимо для формирования центра инноваций,  однако для поддержки талантливых людей, воплощения их новаций в продуктах и вывода этих продуктов на рынок также  требуется капитал. Не менее важно обеспечить постоянное развитие культуры, для которой важнейшей ценностью станет  разнообразие идей и опыта. Если центру инноваций удается выполнить все перечисленные задачи, то совокупный эффект  инновационного сообщества становится значительным препятствием для конкурирующих организаций.

В период перехода от индустриальной экономической модели к экономике знаний чрезвычайно важную роль играют  информационные технологии. На протяжении последних 30 лет мы наблюдали возникновение и развитие центров  технологических инноваций, например Силиконовой долины или Бостона, которые разворачивались вокруг крупнейших университетов (Стэнфордского университета, Калифорнийского университета в Беркли, Массачусетсского технологического  института).

Однако в настоящее время происходят весьма примечательные процессы.

Информационные технологии остаются движущим фактором перехода к экономике знаний. Но в ближайшем будущем технологии и продукты, разработанные в лабораториях, будут играть все менее значительную роль для общего развития инноваций и  поддержания экономического роста по сравнению с методами использования данных изобретений за пределами лабораторий. Деятельность людей, способных выступать в качестве поставщиков услуг, как и в качестве их потребителей, приобретает особенно важную роль.

Иными словами, будущие возможности для развития инноваций, повышения производительности, создания рабочих мест и  обеспечения экономического роста заключаются в том, каким образом мы используем огромный прогресс в сфере информационных технологий. Возможности интернета и других сопутствующих технологий для решения задач, касающихся  рынка и общества в целом, а также каждой отдельно взятой отрасли — от здравоохранения до управления финансами, индустрии развлечений и средств массовой информации – уже сегодня являются безграничными. Суть перехода к экономике знаний будет  заключаться в создании рыночных отношений на базе информационных технологий и в соответствующих социальных преобразованиях.