Ориентация на создание ценностей. Инновационные механизмы управления проектами и программами. Часть 3.

Фундаментальные ценности и заинтересованные стороны

В обществе обычно три-пять фундаментальных ценностей. Очевидно, что всего несколько ценностей могут быть фундаментальными, то  есть настолько основополагающими, что они могут изменяться очень редко, если вообще могут меняться.

Фундаментальная цель – предназначение общества или организации.

Вторая часть фундаментальной идеологии – фундаментальная цель или предназначение организации является причиной ее существования.

Основными группами заинтересованных сторон, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации и, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

  •  собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов  деятельности организации решать свои жизненные проблемы;
  •  сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
  •  покупатели продукта (услуги) организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
  •  деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие услуги со стороны организации;
  •  местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанное в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
  •  общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия, развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется также и организация.

Предназначение организации в большей или меньшей мере должно отражать интересы всех шести заинтересованных сторон.  Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.д.

Впрочем, ключевыми заинтересованными сторонами являются собственники, сотрудники и покупатели. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов и ценностей этих трех групп.

 Стратегическое видение и его элементы 

Второй основной составляющей частью устремлений компании является стратегическое видение. Стратегическое будущее – это то, к чему стремится организация.

Правильное видение объединяет четыре идеи: фундаментальную цель, основывающуюся на основных компетенциях компании, а, значит, и само осознание этих главных компетенций компании, основных направлений деятельности (фокус), и живого описания того, что предстоит сделать, чтобы эту цель достичь.

 Процесс анализа ценностей включает следующие шаги:

  1.  анализ ценностей страны со стороны ее граждан;
  2. анализ ценностей со стороны государства;
  3. создание меседжа, который бы вобрал в себя видение будущего страны;
  4. разработка миссии страны;
  5. детальный анализ ценностей руководства и граждан, чтобы они были согласованы друг с другом.

Существуют различные способы выявления ценностей. Самый простой из них: составить перечень 10 главных вещей в жизни  общества, правильно расставить приоритеты, расположив их по порядку от 1 до 10. Процесс анализа ценностей помогает в предоставлении четко сформулированного видения страны ее миссии:

  •  согласование корпоративных ценностей с утвердившей себя миссией организации;
  •  согласование менеджмента с общекорпоративными ценностями;
  •  согласование штатно-должностного состава с общекорпоративными ценностями.

Выявление и согласование ценностей друг с другом – залог правильно выбранного направления в государственном управлении и более мотивированных граждан, стремящихся к достижению единой для страны цели.

Если как личные, так и общегосударственные цели не достигнуты, значит индивидуальные ценности не работают на их достижение или не согласуются друг с другом.

В ходе формирования системы ценностей программы развития используются процессы открытия, создания, передачи и захвата ценности.

 

Процесс «формирования» системы ценностей организации

Фундаментальная система ценностей не создается и не назначается. Она открывается. Она не определяется, глядя на внешнее окружение компании. Она осознается, глядя на компанию изнутри. Она является подлинной и не может быть подделана или смоделирована.

Нет необходимости говорить, какие ценности мы должны иметь, вместо этого следует задать вопрос – какие ценности мы в действительности разделяем. Нельзя смешивать ценности, которые хотелось бы иметь, с уже имеющимися. Это может породить цинизм внутри организации. Стремления что-то создавать или добиться более подходят к стратегическому видению будущего компании, к части стратегии, а не к фундаментальной системе ценностей.

Кроме того, необходимо помнить, что задача идеологии – в направлении и вдохновении, а не в определении отличий конкретной организации от других. Две организации могут иметь одни и те же фундаментальные ценности и предназначения.

Подлинность, дисциплина и постоянство, с которыми организации следуют системе ценностей, а не содержание системы ценностей, отличает организации лидеры от других.

Нельзя навязать людям новые ценности. Следовательно, задача в том, чтобы искать, нанимать и удерживать в организации людей, которые разделяют ее систему ценностей. В действительности сам процесс формулирования идеологии может подтолкнуть некоторых сотрудников покинуть организацию, после того, как они удостоверились, что их ценности не совместимы с организацией и ее ценностями, и это – ожидаемый и не самый плохой исход и для этих людей, и для компании.

Конечно, желательно, чтобы фундаментальная система ценностей сохраняла многообразие присутствующих в компании точек зрения. В конце концов, люди, разделяющие одинаковые ценности необязательно выглядят и ведут себя одинаково.

Необходимо также не смешивать фундаментальную систему ценностей с концепцией основной компетенции компании. Основная компетенция – стратегическая концепция, определяющая деятельность компании – то, что компания умеет делать лучше всего, в то время как фундаментальная система ценностей отражает на чем организация стоит и зачем существует. Основные компетенции должны быть соотнесены с системой ценностей, но они – разные по сути.

Процесс создания ценности организации реализуется через проекты и программы.

Ценность, создаваемая в проектах и программах, должна находить свое полное отображение в фундаментальной системе ценностей организации и других заинтересованных сторон. В процессе создания ценности используются методы инжиниринга ценностей, позволяющие максимизировать ценности, создаваемые проектом или программой для организации.

Передача ценностей, как правило, выходит за рамки концептуальной и системной моделей проектов или программ. Передача осуществляется в рамках реализации сервисной модели проекта или программы.

Захват ценностей рассматривается как процесс трансфера знаний и технологий, продуктов проектов или программ. Иногда процесс захвата ценностей может принимать недружественный характер.

 

Разработать модели и методы оценки ценности – активов, владения, знаний и инноваций

Рассмотрим одну из моделей управления ценностью инновационных проектов и программ.

Пусть модель программы развития отображена четверкой:

Р = <О(Вl), Прl), Псl), С(Вl)>,

 где О(Вl) – модель организации, которая планирует программу развития;

 Прl) – модель продукта и результата программы на основе базового профиля  ценностей;

 Псl)– модель процесса реализации программы на основе жизненного цикла;

 С(Вl)– модель взаимодействия организации с окружением в ходе выполнения программы;

 Вl – базовая модель профиля ценностей;

 

[1,L] – элемент множества L профилей ценности.

Каждый элемент четверки определяется базовой моделью Вl, которая содержит профиль ценностей, цели и драйверы развития. Экспертные оценки ценностей в рамках профиля, позволяют определить истоки стратегических инициатив, которые на последующих шагах могут стать элементами программы развития.

 Вl= <Цil, Дil, Еijl, Иil>,

 

где Цil – профиль ценностей и целей;

 Дil– структура драйверов инновационного развития на основе профиля ценностей;

 Еijl, – экспертные оценки ценностей;

 Иil – стратегические инициативы, iЄ[1,I];

 I – количество инициаторов стратегических инициатив развития организации;

 j – количество экспертов привлеченных для оценки ценностей.

Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации, которые определяются при профилировании ценности, показано на рис. 9.

Рис. 9. Алгоритм формирования ценности в программах развития организации

Рис. 9. Алгоритм формирования ценности в программах развития организации

Приведенный алгоритм позволяет оценивать ценности при разработке и реализации программ организационного развития.

Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания, признания заинтересованных сторон для их мотивации.

Выделение стратегически значимых ценностей заинтересованных сторон, последующая интеграция этих ценностей в культуру  организации.

При этом важное значение в успехе программы развития, играет культивирование ценностей, соответствующих стратегии  организации.

Ценностный подход в управлении программами развития организаций позволяет максимизировать добавленную ценность программ, а, следовательно, и удовлетворенность заинтересованных сторон.

Предложенная модель формирования стратегических инициатив в программах развития организации позволяет сформировать наиболее эффективные наборы проектов с точки зрения организационного развития.

Алгоритм формирования ценности программ развития обеспечивает возможность не только сгенерировать стратегические инициативы, но и оценить их с точки зрения разработанного профиля ценностей.

Имплементировать модели и методы в стандарте методологии по управлению инновационным развитием

В основе инновационной системы управления лежит стремление быстро и эффективно удовлетворять требования заинтересованных сторон путем устранения всех потерь, не создающих ценность в ее деятельности.

Что значит работать по принципам стандарта методологии управления инновационным развитием?

Ответ на этот вопрос приведен в виде следующей креативной модели.

Креативная модель принципов системной работы

1. Сделать процесс создания ценностей эффективным:

  • разработать эффективные стандарты в процессах, упрощающие процедуры и сокращающие время процессов;
  • искать и устранять потери в работе организации, инициировать изменения процессов работы, выдвигать свои инициативы.

2. Увидеть систему и ее будущее собственными глазами:

  • разбираться в истинных причинах возникающих проблем, решать проблемы системно;
  • развивать креативный потенциал и искать творческие, простые и недорогие решения вместе с коллегами, предлагать свои идеи.

3. Четко формулировать ожидания и устремления:

  • ставить четкие цели, исходя из потребностей деятельности организации;
  • объяснять логику поставленных руководством задач;
  • регулярно отслеживать достижение поставленных целей и давать обратную связь по итогам выполнения заданий.

4. Работать в единой команде с единой миссией и стандартами:

  • быть открытым к идеям других членов команды и воспринимать их как шаг к общей цели;
  • активно взаимодействовать с различными заинтересованными сторонами, внедрять лучшие методы в свою ежедневную работу.

5. Зажечь людей энтузиазмом и сформировать креативный потенциал:

  • каждый день личным примером и позитивным настроем вовлекать коллег в производственный творческий процесс;
  • создавать и поддерживать атмосферу в коллективе, в которой каждый может внести ясный и ощутимый вклад в достижение общей долгосрочной цели.

6. Ценить и уважать своих коллег и других заинтересованных сторон:

  • каждый сотрудник, с которым приходиться встречаться по работе, должен чувствовать уважение к себе и к своей работе;
  • быть доброжелательным, избегать конфликтов;
  • развивать и поддерживать наставничество;
  • поддерживать дух новаторства и инициативы, положительный настрой в коллективе.

Для успешной имплементации стандарта методологии управления инновационным развитием необходимо – изменить образ мышления ключевых заинтересованных сторон, оптимизировать бизнес-процессы на основе гибкости, сокращения непроизводительных затрат, потерь и непостоянства руководства, а также реализовать технологию постоянных улучшений на основе системы КАЙЗЕН. При этом постоянные улучшения должны затронуть системы мотивации, ориентации на результат и развитие креативного потенциала, поддерживающего инновационную деятельность организации.

Образ мышления и поведения ключевых заинтересованных сторон определяется положительным личным примером, отношением к работе в контексте развития, формирования командной и организационной компетентности и нормативной поддержки.

Одним из инструментов создания ценностей в организации является карта потока создания ценности. Карта потока создания  ценностей позволяет команде менеджеров проекта или программы реализовать сквозной инжиниринг ценностей на основе их согласования в процессе перехода проекта или программы от одной фазы реализации к другой.

Карта потока создания ценности – карта движения документов, материалов, информации и т.п. в процессе работы от этапа к этапу по последовательности совершения действий в процессе и при реализации проектов или программ.

Карта потока создания ценности составляется для определения этапов и фаз процесса, проекта или программы, создающих ценность для заинтересованных сторон. Это проверка этапов (фаз) работ на предмет создания ценности конечного продукта и результата проекта или программы.

Карта потока создания ценности предоставляет возможности:

  •  рассчитать эффективность процесса как отношение времени выполнения этапов, добавляющих ценность для заинтересованных  сторон, к общей длительности процесса;
  • диагностировать ожидание (простой) ресурсов в общем потоке;
  • оценить потерю ценностей на разрывах этапов (фаз) при переходе проекта или программы от одной команды менеджеров к другой;
  • показать несовершенство потока как информационного, так и работ проектов и программ;
  • оценить долю некачественных работ и затраты на их доработку;
  • выявить лишние работы, не создающие ценности.

Рассмотрим вопросы ориентации системы управления на удовлетворение заинтересованных сторон.

Целью внедрения системы является повышение удовлетворенности каждой заинтересованной стороны (клиентов) как внутренней, так и внешней. При этом используются следующие утверждения относительно спонсора проекта (клиента):

  • клиент – самый важный для организации человек;
  • клиент без нас проживет, а мы без него – нет;
  • клиент – не помеха в работе, а ее содержание;
  • с клиентом не спорят и не соревнуются в остроумии. Выиграть спор с клиентом невозможно;
  • клиент – это человек, который обращается к нам, потому что нуждается в продукте и результате проекта. Наше дело – предоставить ему их с выгодой для него и себя;
  • клиент – не элемент статистики, а живой человек со своими чувствами и предрассудками – такой же, как и мы;
  • клиент – самый важный человек в нашем проекте. Без него и проекта бы не было.

Очень важно понимать ценность продукции в глазах конечного потребителя, в том числе потребителя Вашего этапа в сквозном процессе.

При ориентации системы управления на удовлетворение заинтересованных сторон надо дать ответ на следующие вопросы:

 Кто является Вашими клиентами, и какие услуги Вы им оказываете?

 Как часто Вы общаетесь с клиентами, чтобы понять их потребности и ожидания от Вашей работы?

 Что Вы сделали для того, чтобы клиентам стали понятны Ваши требования?

 Насколько часто с клиентами возникают спорные ситуации?

 Как часто и по каким вопросам Вы сталкиваетесь с жалобами или недовольством клиентов?

На удовлетворение клиентов существенное влияние оказывает настроение команды проекта или программы.

Настроение – это ситуативное состояние. Внутренний настрой – это жизненная позиция членов команды. Человек с сильной позитивной жизненной позицией настроен на результат, оптимистично смотрит на жизнь. Следующие аксиомы формируют мотивацию и настрой на достижение результата.

  1. Позитивный внутренний настрой очень важен для оказания качественного сервиса!
  2. Позитивный внутренний настрой – это жизненная позиция!
  3. Жизненная позиция формируется в течение всей жизни человека!
  4. Настрой зависит от чувства уважения к самому себе!
  5. Самоуважение зависит от того, насколько человек чувствует, что он ценен для других!
  6. Ощущение ценности появляется в результате признания со стороны других!

На настрой менеджера и команды проекта или программы можно влиять, оказывая признание.