О вреде инсорсинга, перспективах производства и успешности 2015 года.

Что же касается собственного производства в России некоторыми крупными компаниями, например, программных продуктов или информационных систем, то они уже вовсю работают в этом направлении. Довольно часто создается даже какое-то оборудование под конкретные проекты. В пример можно привести модернизацию метеосети Росгидромета. Фактически, у нас произвели современные метеостанции. Конечно, компоненты получили из Финляндии и из некоторых других европейских стран, но российских составляющих было больше. Сборка, комплектация оборудования тоже проводились у нас, в Новосибирске и только потом была поставка по всей стране.
Но если обратить внимание на массовое производство оборудования, то с этим дела обстоят несколько хуже. При существующей системе налогообложения множество вещей производить в этой стране просто невыгодно. Производить сейчас дороже, чем привозить из-за рубежа. Поэтому о крупном производстве речи пока не идет. Нет компаний, способных взять на себя такое серьезное дело.

Что будет с крупными компаниями.

Крупные компании готовятся во время кризиса потерять определенную часть людей. Сейчас активно уезжают наиболее просвещенные умы страны, готовые рисковать и создавать что-то новое. Это снижает уровень развития страны и наверстать упущенное будет сложно. В IT отрасли отток тоже наметился, хоть он пока и не очень большой. Если раньше в России работали высококлассные иностранные специалисты, то сейчас они стараются уехать к себе на родину. Западные компании ведут свой бизнес с большой осторожностью. Санкции никого не радуют, но многие компании действуют сейчас по правилам, продиктованным другими странами.
На данный момент многие предприятия лишились поставок оборудования от Cisco, HP, IBM. Но это позволило крупным отечественным компаниям заключить контракты на внедрение своих собственных, достаточно сложных систем управления жизненным циклом изделий, например, на основе Siemens PLM.

Конечно, полноценных отечественных аналогов пока нет и лишь через несколько лет наши компании смогут создать что-то подобное. Кроме того, ожидается крупная волна банкротств. Многие неэффективные компании попросту погибнут. Но стоит ожидать и укрупнений, хотя определенные виды бизнеса могут вообще исчезнуть. Но IT рынок непременно останется, но станет меньшим.

Современному IT рынку вредит не только кризис. В последние годы многие корпорации делают свои собственные инсорсинговые IT компании. В пример можно привести Сбербанк с его «Сбертех» или Газпром с его «Газпром-автоматизация». Ростех тоже создать несколько своих компаний, как в корпорациях, так и компаниях с государственным участием.

Если государство думает о своей стране, то оно должно понимать, что помимо его собственной экономики должна существовать и частная. Кроме того, государственная экономика сейчас неуправляемая. Нет ни Госплана, ни Госснаба. Именно поэтому государство должно быть заинтересовано в том, чтобы рынок частных компаний развивался, был вне госкорпораций. Именно поэтому государству есть смыл вводить ограничения для компаний с государственным участием на создание внутри себя бизнеса, который лично им не свойственен. И дело касается не только IT сферы.

О вреде и неэффективности инсорсинга.

Сейчас огромная часть экономики завязана на государство. Порядка семидесяти процентов крупных компаний — это организации с государственным участием. И если эти компании внутри себя начинают создавать еще что-то, тогда экономики вне государства может и вовсе не остаться.

Конечно, существует и частная собственность, но она очень слабо защищена.

Многие компании сейчас пытаются сократить расходы. И инсорсинг ошибочно воспринимается как одна из форм такого сокращения. Деньги не уходят на сторону, а вертятся внутри компании. Однако такой подход к сокращению убытков приводит лишь к их увеличению. Инсорсинг — самообман. Нет более эффективных компаний, чем рыночные. Инсорсинг не имеет конкурентной среды, он не работает с разными областями и отраслями. Если директор заказывает работу своей же компании, её нельзя будет не принять, а деньги не заплатить. А ведь если что-то не получится, то платить нужно будет снова и снова.

Сейчас некоторые руководители действительно считают, что отдавать работу внешней компании рискованно, поскольку они не могут все полностью контролировать и управлять процессом выполнения работ. Но необходимо правильно оценивать риски. Что будет, если уйдет руководитель внутреннего коллектива или ключевой исполнитель? Это уже проблема. А если руководитель проекта ушел из внешней компании, она найдет другого и заказчику не придется нервничать. Это будет трудностью, но это не будет кошмаром или будет не твоим кошмаром. На внешнюю компанию гораздо больше рычагов влияния. Если подрядчик что-то сделает не так, можно просто не платить. Но если компания-подрядчик внутри, то ты платишь всегда. Неуспешных внутренних проектов в разы больше тех, что делаются сторонними исполнителями.

И речь тут идет именно о нашей стране, так как заграницей очень развит аутсорсинг и успешно развивается не останавливаясь. Там хорошо умеют считать свои деньги, поэтому эффективность аутсорсинга и неэффективность инсорсинга понятны и очевидны.

При этом, хороших примеров инсорсинга как-то и нет. Есть только плохие и неудачные. Например, в свое время у ЮКОСа была идея вывести «Сибинтэк» на открытый рынок, но в итоге ничего не получилось. Вывод: если у «Сибинтэка» не получилось конкурировать на рынке, значит, либо эта компания с ЮКОСа научилась брать больше денег, чем готовы заплатить другие, либо она просто хуже реализует проекты, чем другие, и заказчикам не нравится ее работа. В России нет ни одной инсорсинговой компании, которая могла бы работать на открытом рынке даже при том, что ей такие задачи ставили.

Успешность и эффективность аутсорсинга, а также его перспективы.

Глядя же на успешные примеры внедрения аутсорсинга у довольно крупных компаний, можно видеть интересную тенденцию — поскольку, например, IT бизнес у них является ключевым, то определенные проекты по внутренней автоматизации реализуются самостоятельно. Но далеко не все. Аутсорсинг-компании выставляют более адекватные оценки, выторговывают более оптимальные условия для реализации. Такие сторонние подрядчики никогда не затягивают сроков, никогда не предоставляют работы, выполненные в плохом качестве. На аутсорсинге у каждой более-менее крупной компании работают сотни людей и квалифицированные организации, которые отлично знают своё дело и могут предложить отменный результат.

Ошибочное мнение бытует сейчас и о поставках, где крупный заказчик, порою, сам старается заниматься закупками в обход посредников. Некоторые считают, что эта схема более эффективна, но если смотреть в долгосрочной перспективе, но сразу становится ясна неэффективность подобных решений. Самый хороший способ экономии во время закупок — организация конкурсов. Именно так вендоры могут предложить уникальные цены, порою даже более низкие, чем стоимость товара со скидками от самого производителя. Происходит это благодаря целому ряду факторов и крупным компаниям в итоге намного выгоднее работать через посредников, а не заниматься делами самостоятельно.

Касательно того, насколько успешным был 2014 год для крупных компаний в нашей стране — он был достаточно различным. В рублевом отношении показатели прибыли выросли, но это не совсем адекватные цифры. В декабре был сильный скачок, в ритейле всё очень хорошо продавалось, рублевые цены поднимались намного медленнее, чем рос доллар. Выручка чаще всего нарабатывалась за счет дистрибуции и ритейла. Интеграция тоже приносила определенную прибыль, так как контракты заключались в течении всего года, и при курсе рубля к доллару в 34, и при 50. Но если говорить в целом о 2014 году — для многих компаний в долларах это было значительным падением.
Как уже было сказано, платежеспособный спрос сейчас сильно отстает от предложения. Бюджеты на IТ сокращаются, соответственно, на рынке начинается демпинг и маржинальность снижается, но важнее то, что прибыльность бизнеса снижается более существенно. Возникает серьезный риск неплатежей.

При этом, это были не только бюджетные деньги. Это были субподрядные контракты. С учетом специфики олимпийской стройки многие вопросы исполнения договоров решались в авральном режиме. В зависимости от строительной готовности специалисты постоянно перебрасывались с объекта на объект, менялись спецификации, сметы, техзадания (ТЗ). Сотрудники множества компаний отработали великолепно, всегда шли навстречу заказчику, обслуживали и сопровождали системы, даже если данные услуги не входили в их обязательства по договору. Все понимали, как это важно. Тем не менее больше года прошло, а окончательный расчет многие так и не получили. Вынуждены судиться. По поставкам уже есть судебное решение в пользу некоторых компаний.

Пример неудачной сделки, которой стоило бы избежать.

В качестве примера неудачных сделок можно привести довольно крупную с Корпоративным университетом Сбербанка. Сначала был сыгран тендер на выбор генподрядчика, и предварительная оценка стоимости объекта в тот момент была в районе 5 млрд руб. Затем проект начал приобретать свои реальные технические очертания, площадь самого комплекса увеличилась вдвое относительно первоначально заявленной, соответственно увеличилось и количество необходимых подсистем. Провели переоценку стоимости. И проводил ее «Дойче банк девелопмент» (совместное предприятие Сбербанка, «Дойче банка» и австрийского строительного концерна Strabag). В этот момент их оценка была уже больше 11 млрд руб. Но поскольку генподрядчик к этому времени серьезно вложился в проект, банк убедил его согласиться продолжать работы на меньших финансовых условиях. Логика была примерно такая: либо 8,5 млрд руб., либо ничего. Сейчас других денег нет, а потом посчитаемся окончательно. Что делает генподрядчик дальше? Заключает с субподрядчиками контракты в совокупности на существенно большие суммы, чем те, что подтверждены банком. То есть примерно на те самые 11 млрд руб. В итоге свою работу компании сделали в полном объеме и с хорошим качеством, а генподрядчик до сих пор разбирается с заказчиком – сколько ему должны заплатить. Во многом генподрядчик прав, потому что его торопили, говорили, что главное – сделать, а там посчитаемся. В итоге потрачено больше материалов, построено больше подсистем, чем это было заложено изначально, на объекте работало большее количество людей, причем работали они сверхурочно.

Теперь Корпоративный университет Сбербанка вошел в четверку лучших корпоративных университетов мира, объект получил очень высокую оценку президента России. На совещании с губернаторами президент сказал, что такой объект должен быть в каждом регионе нашей страны. Но цена контракта была фиксированная, генподрядчик и субподрядчики денег не получили. Вот и вся схема. Деньги не то что украдены – просто генподрядчик получил за работу меньше, чем реально стоил объект. Это ошибка компаний с госучастием – пережимать своих подрядчиков. Говорят, что они переплачивают. Да, такое бывает. Но недоплачивают гораздо чаще.

2015-10-26T15:27:47+00:00 Categories: Pro бизнес, Публикации|Tags: |

Оставить комментарий