О “легких” и “тяжелых” методологиях управления проектами и программами

На нашем сайте мы освещаем основные тенденции, горячие новинки, которые, как правило, касаются «тяжелой артиллерии» – наукоемких методологий и практически не у поминали «легкие» методологии.

Давайте же разберем, что такое «легкие» и «тяжелые» методологии, для чего они нужны, их инструментарий и сферы применения, чтобы для читателя, не искушенного в дебрях терминологии управления проектами сложилось понимание того, «кто есть, кто», как это готовить и с чем сервировать.

Иногда, молодой консультант, получив «жирный» контракт с большой конторой приходит туда, пританцовывая, с желанием сделать хорошо и лозунгом: «…Мы наш, мы новый мир построим!!!…»

И напарывается на жестокую реальность. Когда окрыленный тем, ЧТО можно сделать наш визави начинает вещать об освоенном объеме, КРІ, календарно-сетевом планировании и иерархической структуре декомпозиции работ, тарахтя, как пулемет и сверкая глазами от воодушевления, очень часто отрезвление приходит очень быстро и жестко.

– Короче, Склифосовский!

– Сколько стоит?!

– Ты тут не умничай, мы такие дела воротили и такие прибыли 20 лет имели, что тебе и не снилось, а ты пришел пальцы веером умничаешь тут и пытаешь нам рассказать, что оказывается мы непонятно как выживали все это время и без тебя точно загнемся. НЕ НАДО НАС ЛЕЧИТЬ!!!

Все эти и многие другие схожие по смыслу высказывания поджидают в случае, если консультант попытался «открыть дверь с ноги» и ворваться с предложением кардинальных изменений, апеллируя научными терминами, не установив контакт, не объяснив, что как, зачем, почему.

Выстраивая модель «Как есть» и «Как будет», следует четко понимать, что любой проект реализовывается в коллективе, что люди не любят выходить из зоны комфорта и не любят чувствовать себя тупыми.

Именно поэтому, прежде, чем начинать вещать «как Ленин с броневика», о глобальных переменах в компании и как хорошо после этого все будут жить, нужно убедиться, что вашей харизмы достаточно для аудитории и речевые обороты вписываются в привычную ей зону комфорта.

Учитывая, что уровень проектной культуры в большинстве компаний близится к «0» или, имеются осколочные и фрагментарные знания в области управления проектами, следует начинать с формирования единого ментального пространства – особой зоны взаимопонимания, где происходит обмен знаниями между всеми людьми, в ней задействованными и генерирование новых идей и инициатив. Это пространство, в котором нет предрассудков, где люди не жалеют времени и терпения, чтобы услышать и понять друг друга, и сформировать общее понимание сути проблемы или решения.

Понимая важность создания единой зоны понимания и важности не выталкивания методом шоковой терапии из зоны комфорта людей, которых мы планируем задействовать в ментальном пространстве, следует, заходя в компанию, имеющую слабое представление об управлении проектами начинать с малого.

Для начала формировать словарь профессиональных терминов, чтобы люди понимали, о чем вы рассказываете и у них не возникало ощущения, что им что-то «втюхивают».  Далее следует рассказать об Agile манифесте. Он занимает совсем немного места (около страницы А4) и не пугает грядущими глобальными изменениями. Все просто и понятно, задача дробится на подзадачи (спринты), сроком 1-2 недели, очевидны входы и выходы. После того, как информация воспринята, прорабатываем ситуационные модели по специфическим группам сотрудников и устраняем страх изменений.

Откатывая на практике «сценарный подход», мы делаем главное- «ломаем лед» недоверия и входим в круг общего пространства. Команда видит, что это «не больно и не страшно». Теперь она готова воспринять большее.

Переходим к управлению проектами, применяя «тяжелые» методологии. В зависимости от специфики и размера компании, уровня реализуемых ею проектов можно начинать изучение PMbok или PRINCE2.  Однако, если мы говорим о крупной корпорации, где происходит реализация и управление программами, тогда короткий шажок в 1-2 недели совершенно не поможет нам при формировании общего видения миссии программы, выстраивании архитектуры и разбивки по проектам.

На уровне программы учитываются совсем другие характеристики и методы управления. Привлекая нашу уже сработавшуюся команду экспертов, которые не боятся делиться идеями, мы приступаем к складыванию мозаики.

Рисуем границы нашего паззла (это наша миссия программы), достигнув общего понимания и согласия, что это то, к чему мы стремимся, переходим к прорисовыванию силуэтов – это наши заинтересованные лица, источники финансирования, то, что мы хотим получить и какими инструментами это реализовывать. Получив контуры, начинаем формировать образы – это наши проекты, и, наконец, выписываем детали, управление задачами проекта – добрались до спринтов.

Итак, «тяжелые» методологии, обладающие обширной терминологией, имеющие в арсенале большое количество инструментов и методов управления следует внедрять, создав начальное понимание проектной культуры, сформировав команду и четко очертив миссию.

Методологии «легкие» такие как Scrum, хорошо зарекомендовали себя при применении в IT-индустрии и для творческих команд, где код разрабатывается как раз с четкой периодичностью спринтов, далее проходит тестирование и на выходе получается отчет с уточненными требованиями к конечному продукту и о выявленных ошибках.

Следует четко осознавать, что, планируя программу, невозможно применять спринты, необходимо стратегическое видение способность долгосрочного планирования, анализа потенциальных рисков и возможностей и способность создавать ценность в результате реализации программы.