Начальник отдела продаж: подведение итогов за неделю. Часть 2

Начальник отдела продаж, возможно, наиболее распространенная сегодня в малом бизнесе должность менеджера среднего звена. А подведение итогов работы отдела за неделю – самая начальная в цепи аналитических операций (неделя – месяц – год). Как провести ее оптимальным образом? С какой стороны взяться, как использовать результаты? Какие ошибки, подводные камни, трудности встретит здесь молодой менеджер? Этим вопросам и посвящен цикл наших публикаций. Во второй части речь пойдет о структуре отчета.

Да, действительно, мы попытались в первой части убедить читателя в том, что именно письменный отчет стандартной формы – это то, что нужно в данном случае, но какова может быть его структура. Иными словами, какие разделы скорее всего будут признаны достойными, чтобы занять свое место в строю?

Быть может примерно так:

1. Общие результаты

Общие показатели работы за неделю, такие как объем реализации, число заключенных договоров или заход денег на счета предприятия, хорошо всем известны. Вот, и покажем этот материал прежде всего. Желательно, в динамике. Оптимально, по-видимому, за четыре последних недели. Ведь мы говорим о подведении итогов недели. Здесь не нужно говорить об общем плане месяца, хотя, конечно же, не лишним будет упомянуть и этот показатель. Важно другое, что ставить на первое место, о чем говорить прежде всего.

Если сравнивать отчетную неделю с прошлой и позапрошлой, то очень хорошо будут видны успешные и неуспешные места (см. ниже детализацию). Если же просто констатировать выполнение Х% месячного плана, то это не дает возможности понять, насколько же отдел успешно движется к цели. Даже на фоне планового графика приближения к 100% на протяжении месяца. Понедельного или даже в расчете на каждое число месяца (такой график не представляется убедительным – ну, разве что в качестве индикатива). А самое главное, такой анализ не дает в руки агентам рекомендаций, относительно того, на что же нужно обратить внимание на следующей неделе. Что в их работе – на высоте, а что требует большего внимания.

Подчеркнем: речь идет не о полевом тренинге, на котором супервайзер дает советы с высоты своего опыта (ценные, но субъективные). Речь идет о конкретных показателях, цифрах, которые, как известно, обладают наибольшей убедительностью. Возможно потому, что за ними маячат другие цифры – платежной ведомости.

2. Товарная детализация

Окинув взглядом общие результаты, мы должны вспомнить о соотношении 80 на 20 и детализировать их. То есть определиться с тем, какие же из ассортиментных групп товаров продавались ниже (выше) результатов предыдущих недель и почему. Это первое измерение детализации.

3. Клиентская детализация

Все сказанное по поводу ассортиментной детализации справедливо и в отношении клиентской сети: отдельных участков, маршрутов, категорий, то есть в рамках принятой в организации структуры клиентской базы. Это второе измерение детализации.

Наверное, могут быть и дополнительные – третье, четвертое и та далее. Но это, конечно, зависит от специфики фирмы. А первые два – абсолютный стандарт в области продаж.

4. Резюме (резолюция, предложения)

Ну, и, наконец, самое главное. Как? Самое главное в недельном анализе – это достигнутый процент выполнения месячного плана, скажут нам опытные менеджеры отделов продаж. И их горячо поддержат региональные представители. Вместе с территориальными.

Но это голос людей, которые смотрят в прошлое. Неделя то уже прошла. И ее результаты уже никак не исправишь. Они, собственно, и интересуют нас лишь постольку, поскольку можно (и нужно) на основе их анализа понять, что же мы можем сделать сегодня для того, чтобы результаты следующей недели… Да, да, Закрепили положительные тенденции, выявленные в результате анализа, и блокировали отрицательные. Конкретно.

А для реализации этой конкретности в разговоре о результатах недели эти тенденции нужно сначала выявить. То есть пронумеровать (в порядке важности?) и как-то назвать. Например: “1. Погода”, “2. Акция”, “3. Праздничные продажи”. Да, таких особенностей, вообще говоря, может и не быть. Это случай, когда продажи идут в обычном, среднем темпе, не опускаясь и не подымаясь особенно, стабильно, монотонно, радуя этим всех участников процесса. Но, согласитесь, так бывает не часто. Скорее всего, ассортимент был неполным, нерадивым плательщикам блокировались поставки, коллеги с соседней дистрибуторской территории грешили сливами товара – ну, и так далее. Поэтому очень трудно представить себе неделю, о которой начальник отдела сможет сказать что-то подобное.

Ну, вот: стандартная структура отчета вырисовалась. И еще несколько важных замечаний.

Формируя структуру отчета, мы пришли к очень важному понятию тенденции или тренда (его можно заменить русским словом “особенность”). Но, ведь эти тенденции или особенности – они же проявились в данных? Конечно, именно там мы их и заметили. То есть, это должны сделать авторы отчетов. И оставить соответствующие пометки в данных для будущих читателей, если не для себя. Выставлять, например, цифры, соответствующие номерам этих самых особенностей: 1, 2, 3… Чтобы читатель мог увидеть исходные аргументы – а это всегда числа, значения некоторых показателей – приводящие к выводу о наличии в результатах недели той или иной особенности. И связать эту особенность их с теми предложениями, которые менеджер подготовил.

Для того, чтобы процесс шел легче, рекомендуется между исходным пунктом “Числовые характеристики” и конечным “Конструктивные предложения” вставить несколько промежуточных логических связок. Таких как “Причины”,”Оценки”, “Прогнозы”. Действительно, если не получается сделать большой прыжок (а он может быть не очень понятен читателю) легче выстроить цепочку и продвигаться к цели небольшими шагами.

Предложенная технология или кухня анализа может быть, конечно, оспорена. Наверное, можно дать несколько иные, а может быть и кардинально отличающиеся рекомендации. Зайдем сейчас с другой стороны.

Вот, те руководители (директора), которые не считают обязательным формирование начальниками своих отделов письменных отчетов – они думают, что все это их подчиненные проделывают “в уме”? Или что это лишнее, никому не нужное умствование, выпендреж и потеря времени? На эту тему стоит подумать.

Как бы там ни было, а мы бы советовали попробовать одному-двум добровольцам попробовать такого рода отчеты сделать. Для эксперимента. При помощи, конечно, профессионалов, людей занимающихся анализом и компьютерной обработкой информации. То, что ничего больше MS Excel и MS Word здесь не нужно, ситуацию не меняет. Но заказчиком должен быть менеджмент. А для этого он должен быть уверен в том, что работать по-старинке уже нельзя. Без анализа, в расчете на то, что как-то же оно все вчера продавалось, продастся и завтра – ну, это просто рискованно. Ведь конкурент не дремлет, молодые, энергичные новые участники рынка всегда делают ставку на то, что они будут работать по-новому. Иначе как выбить с ранее занятых позиций “старичков”?

И, наконец, об объеме и трудоемкости. Приведенные выше предложения по структуре недельного отчета ложатся в 3-4 листа А4 формата. 6-7 диаграмм (под две на лист) в первых трех разделах и до одной странички текста раздела 4. Как мы и говорили выше – минут 20 для создания начальником отдела и минут 10 для чтения директором. Но! Мы, конечно, предполагаем, что начальник отдела имеет возможность получать нужные диаграммы от информационной системы, умеет их копировать в тело документа MS Word, и умеет пользоваться клавиатурой. Не умеет? Так пусть учится как можно скорее. Это не прокурорский тон, а отеческий. Ну, какой же он менеджер без этих умений. Его же не возьмут на работу, когда эта фирма лопнет. А она лопнет, если в ней менеджеры среднего звена с таким набором квалификаций. Заколдованный круг? Нет, предмет для размышлений директорам и собственникам.

Оставить комментарий