Начальник отдела продаж: подведение итогов за неделю. Часть 1

Начальник отдела продаж, возможно, наиболее распространенная сегодня в малом бизнесе должность менеджера среднего звена. А подведение итогов работы отдела за неделю – самая начальная в цепи аналитических операций (неделя – месяц – год). Как провести ее оптимальным образом? С какой стороны взяться, как использовать результаты? Какие ошибки, подводные камни, трудности встретит здесь молодой менеджер? Этим вопросам и будет посвящен цикл наших публикаций.

В первой из них мы сделаем предварительные замечания относительно тех задач, которые стоят перед начальником отдела в процессе анализа результатов работы за неделю. Действительно, прежде чем браться за любую работу всегда стоит сначала присмотреться к ней поближе, порассуждать о том, зачем она нужна, кому, как будут использованы результаты, ну, и так далее. Конечно, в различных видах бизнеса будут свои существенные особенности, но мы постараемся сосредоточиться на общих, наиболее универсальных моментах. Итак…

Формат: коллективно или индивидуально?

То есть, будет ли начальник отдела подводить итоги в группе или с каждым из подчиненных в отдельности. Выгоды и недостатки каждого из этих способов работы очевидны. Первый существенно экономит время, но зато не дает возможности поработать более предметно с каждым из подчиненных. Но ведь это могут быть в одном случае супервайзеры, а в другом – отдельные торговые представители. Возможно, это покажется странным, но сущности вопроса это не меняет. Число непосредственно подчиненных работников – величина примерно постоянная: от пяти до десяти человек, хотя и с существенными отклонениями в обе стороны. А уж как они называются – значения, с точки зрения расхода времени начальника отдела, не имеет.

Тем не менее, к выбору формата следует подойти взвешенно. А уж высший пилотаж в этом отношении: освоение обеих форм и гибкая их смена в зависимости от условий работы персонала на протяжении отчетной недели. Или, что реальнее, совмещение общей групповой процедуры с отдельными индивидуальными. Для тех из подчиненных, кто… Нет, не только для отстающих, также и для лидеров. Ведь у них наверняка будет чем поделиться с коллегами в смысле ценного опыта. Для общего успеха отдела его распространение никак не менее важно, чем индивидуальные занятия с начинающими, неопытными работниками.

Адресаты: кому нужен этот анализ?

Ну, тут все очевидно: начальству, конечно же. Так скажут молодые менеджеры, работающие в не очень продвинутых в части организации управления фирмах. Их более подготовленные коллеги будут склоняться к тому, что не только начальству, но и подчиненным, ведь правильная ориентация в рыночном пространстве, возможность оценить успехи и ошибки прошлой недели – это же очень ценно для торговых представителей. Ну, а самые опытные скажут: анализ в первую очередь нужен мне самому. И будут правы. Все вместе и каждый по-своему.

Содержание

А почему нужно было определяться с адресатами для выполнения нашего анализа? По той простой причине, что это продиктует его содержание, вернее, особенности построения материала. Если руководству хотелось бы видеть общую картину, без деталей, то подчиненным интересны именно эти важные для них частности. Причем, директора хотят, чтобы данные были представлены покомпактнее и понагляднее, в динамике, а подчиненные, соответственно, совсем наоборот – их интересуют конкретные детали их участка работы.

А можно ли в общем случае удовлетворить как-то и тех, и других? Очевидно, можно: представляя на первом уровне общую картину в наглядном формате диаграмм (для руководства), но оставляя за подчиненными возможность при помощи определенного гибкого интерфейса получать (самостоятельно) те срезы данных (выборки), которые интересуют их в первую очередь. Звучит заманчиво, но очень уж туманно. Разве можно это сделать практически?

Стандарт

формата. И не слишком ли многого мы хотим от этого анализа, нельзя ли попроще? Можно, но тогда конкуренты удовлетворенно захихикают в сторонке: не справляются, мол, ребята с современным уровнем управления. А нашим ответом будет стандарт.

Да. Вполне возможно, что кто-то из наших читателей слышал такое выражение, что стандарт – это дорога к качеству. Ну, по-крайней мере, по поводу автомобилей Фольксваген, например. Но труд менеджера в этом смысле ничем не отличается. Действительно, если нам удастся во всеоружии современных представлений об обработке информации в офисе сконструировать стандарт отчета о результатах недели, удовлетворяющий всем тем требованиям, которые были отмечены выше, то останется только научить начальников отделов работать по этому стандарту. И хотя это тоже задача непростая, но уже другая. А если у нас нет стандарта? Тогда мухи и котлеты вместе: директор недоволен тем, что ему дают начальники отделов в качестве отчета, но объяснить толком, что же ему не нравится, не может. В этой ситуации нужен стандарт.

Конечно, такой стандарт нужно разрабатывать в каждой организации самостоятельно. С привлечением специалистов по управлению и компьютерной обработке информации. Но во всех случаях, у всех без исключения стандартных отчетов будут вполне определенные общие черты. Например:

  • Отчет должен быть подготовлен в среде текстового редактора с конкретным, постоянным набором разделов. Возможно, несколькими обязательными и несколькими факультативными;
  • Объем отчета не должен быть больше Х страниц (из расчета У минут чтения). Как ограничить объем – дело местной администрации, но сам факт наличия этого предела безусловен;
  • Отчет должен содержать как конкретные таблицы или диаграммы утвержденной формы с числовым материалом, так и словесные комментарии автора к приведенным данным. Комментарии двух видов – непосредственно в поле таблиц и диаграмм (аналог применения маркера) и отдельными абзацами раздела, посвященного выводам и предложениям;
  • Отчет должен быть подготовлен начальником отдела до совещания (коллективная форма подведения итогов) и отправлен электронной почтой по списку рассылки или размещен в информационной базе общего доступа. Одного взгляда на время отправления отчета (или его поступления в базу) вполне достаточно, чтобы оценить степень дисциплинированности и организованности начальника отдела. Сравните это с устными отчетами начальников отделов на еженедельной планерке у директора – устаревшая технология управления. Нет, не сама по себе планерка – ее форма, нацеленность. Если еще представить себе ту же планерку, на которой перед каждым участником лежит его ноутбук… Но это уже из области заоблачной крутизны;
  • Отчет начальника отдела должен быть проработан каждым из подчиненных, не только участниками совещания – индивидуальная форма подведения итогов;
  • Отчеты за несколько недель должны быть доступны в общей информационной базе.

Возражения. Они, мы знаем, уже готовы у многих из наших читателей.

  • Писать?!!! Да начальнику отдела дыхнуть некогда, а тут он еще писательством должен будет заниматься. Его место – рядом с агентами, на горячем фронте продаж, а не в пыльном тылу.
  • Подчеркнем еще раз: несмотря на то, что у отчета будут вполне конкретные читатели, предназначен он в первую очередь для того, чтобы начальник отдела полностью осознал, воспринял результат недели. И заложил основу для успешной работы всего коллектива в следующей. Никаких литературных изысков от него здесь не требуется. Но он обязан зафиксировать конкретные цифры и свои конкретные мысли по этому поводу. Тезисно. Но конкретно. Понятно для самого себя, своих начальников и подчиненных. Иначе – беготня, суета, деловитость, но, к сожалению, без гарантии успеха. То есть, возможно, все это будет делаться в правильном направлении, но ведь только возможно, а сегодня нужна уже большая уверенность, аргументированность, обоснованность выбора курса. И “работать активнее” или “углубить проработку ассортимента” требует конкретизации. На основе показателей прошлой недели.

  • Совершенно невозможно сконструировать такую стандартную форму (набор одинаковых таблиц и диаграмм), которая бы соответствовала различным условиям работы отдела (сезонность, товарные направления, клиентские группы).
  • Конечно, уважаемые оппоненты, безусловно, правы. Невозможно. Но стандарт – это не подарок от какого-то замечательно умного автора, не вид гуманитарной помощи от дяди Сороса. Это результат большой работы. Которая проходит примерно так: сначала делают один, два, три конкретных отчета, подходящих для различных условий. А потом их сравнивают. Оказывается, что на 80% они совпадают – есть некое общее ядро (например, валовое количество продаж за неделю), и есть различные направления детализации, различные в зависимости, например, от сезона. Или еще каких-то особенностей ситуации. Вот, все вместе: общее ядро и различные его дополнения, которые применяются во вполне конкретных ситуациях, и образуют стандарт.

  • А чем, собственно, плоха традиционная форма: положил начальник перед собой распечатки (вывоз, долги, покрытие) – и начал стружку снимать по очереди с каждого агента…
  • Да всем плоха. Она вообще из другой оперы: средняя школа, проверка результатов выполнения домашнего задания. Учитель – школяры. Он строго спрашивает, они делают вид, что боятся. Время расходуется непродуктивно (подчиненные сидят и ждут своей очереди, а начальник лопатит изо всех сил данные, ползает пальцем по распечаткам, делает пометки карандашом или фломастером). Уровень анализа примитивный (ну, что можно увидеть – только грубые отклонения). Конструктивности никакой (анализ обращен в прошлое, а отговорки всегда находятся). Вообще, вчерашний день во всех отношениях.

Но что же в этом отчете должно быть? Об этом в следующий раз.