Модели видения организации. Инновационные механизмы управления проектами и программами. Часть 2

Видение — это нечто большее, нежели хорошо звучащий лозунг. Это совокупность сущности желаний, ценностей, устремлений, а также приоритетов организации. Это те вехи, на которых основывается интерес заинтересованных сторон. Та информация, которая говорит о том, кем является организация, кем она хочет стать, кем она не является, во что она верит и не верит.

Видение — это такая вещь, которая должна глубоко проникать внутрь организации. Именно эта вещь стимулирует всех членов команды проекта или программы для того, чтобы достичь наилучших результатов.

Процесс проработки и формирования видения очень хорошо развивает лидерские качества, как у членов команды, так и у всех сотрудников организации. У всех этих людей появляется возможность взглянуть со стороны на деятельность организации, а также понять, почему менеджеры её поступают именно так, а не иначе. Вместе с тем придет и глубокое осознание лично себя, как человека со своей ролью в организации.

Эти, приведенные в единую систему знания, дают возможность всем руководителям не плестись в хвосте событий, реагируя лишь по факту, а действовать более активно, осознанно и, конечно же, целенаправленно. Лидер сможет предвосхищать развитие событий, предупреждая возникновение различных проблем. Видение лидера должно быть доведено и передано всем заинтересованным сторонам в организации.

Сила передачи видения в его лавинообразном распространении

Грамотная передача видения помогает решить очень важную, но в то же время и сложную задачу для лидера — развить лидерские качества и у других сотрудников команды. Если пытаться делать это традиционным подходом, основанным на личном примере, то это займет очень много времени. Кроме того, традиционный подход довольно часто просто не учитывает тонкостей текущей ситуации. Тут нужно найти другой, более эффективный подход.

Формулирование видения позволит лидеру изложить все свои подходы в лаконичной и достаточно ясной форме. Ведь видение является фундаментом, на котором строят свои подходы и другие заинтересованные стороны, а это важно.

Видение развития организации – это описание именно того состояния, которое хочется достигнуть к определенному времени. Это правильная формулировка именно того образа, который возникает при достижении организацией своей главной миссии.

Стратегическое видение организации является общей картиной того, каким образом и к чему именно стремится организация, чего она хочет достичь за заданный определенный промежуток времени. При этом, какого-то универсального стратегического видения, единого для всех организаций не существует. Также, как нет и единого стиля стратегического планирования развития. И обусловлено это вполне объективными фактами. Ведь каждая организация является сама по себе уникальной и неповторимой. Следовательно, все методики стратегического планирования и выработка видения организации для каждой компании будут уникальными и это вполне естественно и нормально.

  • во-первых, это зависит от позиций той или иной компании на рынке, а также от динамики её развития;
  • во-вторых, на стратегические планы компании сильно влияют потенциал и возможности конкурентов;
  • в-третьих, все услуги и продукты организации (учитывая состояние внешней среды) оказывают очень сильное влияние на стратегическое видение.

Но не стоит исключать и важные основополагающие моменты, которые определяют принципы формулирования стратегического видения в основе миссии организации. Обусловлено это самой концепцией стратегического планирования в наших, современных условиях.

Достаточно быстро выстроить целостную модель изменений организации позволяет еще и холистическое видение развития и реформирования всех сложных систем.

мастер-класс

Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M 16-17 октября 2014г.

Мастер-класс Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

P2M сконцентрировал лучшие уроки японских компаний, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний.
УЧАСТВОВАТЬ!

Визуализация процессов развития организации

Одной из самых эффективных и прогрессивных форм отображения видения развития организации является визуализация. Для неё, визуализации, в свою очередь, используется очень много форм, а также приемов, позволяющих наглядно отображать различную информацию. И одним из самых распространенных подходов является инфографика. Это такая новая концепция информационного воздействия в современном мире, которая достаточно креативна для содержательной информации и весьма доступна для визуализации, как текста, так и числовых значений. Поскольку мы живем во время экспоненциального роста информации, то нужно понимать, что она (информация) — лишь картина мира, существующая в нашем сознании. А, так как сознание у всех разное, то и видение мира может значительно отличаться друг от друга. Инфографика в этом плане является таким инструментом, который позволяет грамотно строить эффективные схемы информационного воздействия на всю команду организации в системах управления.

Подробнее

Услуги компании ПраксисКом в сфере управления проектами

Подробнее

В нашей стране этот инструмент используется уже повсеместно, что помогает придавать данным, которых в управлении очень много, нужную иллюстрацию. Именно инфографика создает все те условия, которые позволяют удобно размышлять и информационно взаимодействовать всей группе на единой волне. Инфографика позволяет анализировать любую информацию, лежащую в основе аналитических систем, поэтому служит удобным инструментом для переноса сложных текстов, аналитических исследований и цифровых данных в наиболее легко воспринимаемую и привлекательную форму. Инфографика хороша еще и тем, что может не только очень эффективно организовывать весьма значительные объемы информации, но и достаточно наглядно демонстрировать соотношение предметов и фактов, как в пространстве, так и во времени. Также, она может эффективно демонстрировать различные тенденции в самом удобном для организации формате. Именно поэтому ей стоит уделить самое пристальное внимание.

Подобная система визуализации информации в управлении, а также полноценная научно-методическая концепция создается для того, чтобы вся аналитическая информация была качественно представлена, чтобы все взгляды аналитиков в информационном потоке были максимально преподаны аудитории.

Есть множество способов визуального, а также графического представления данных, к которым относят таблицы и графики, диаграммы и отчеты, списки и структурные схемы, карты и многое другое. Визуализацию традиционно рассматривают, как вспомогательное средство для анализа данных, но сейчас она обретает всё более и более самостоятельную роль. Традиционные методы визуализации можно применять во многих сферах и для разных дел.

Например:

  • компактно описывать различные закономерности, свойственные общим наборам данных;
  • находить выбросы и шумы в наборе данных;
  • представлять пользователям информацию в весьма наглядном виде;
  • снижать размерность и сжимать информацию.

Не секрет, что графическая информация, в отличие от текстовой, воспринимается и усваивается человеком гораздо лучше. Если данные будут предоставляться в интуитивно понятном всем виде, это позволит отлично ориентироваться в большом потоке информации, отсекая ненужное и лишнее. Помните, что никакое словесное описание никогда не заменит графических изображений. Как только информация может быть подвергнута визуализации, все просматривающие её могут более быстро принимать более эффективные решения. А все результаты, которые будут получены в процессе визуализации, будут основой для принятия весьма эффективных решений.

Понимать сложные данные о деятельности организации с помощью визуализации намного проще и легче. Если использовать сложные развернутые таблицы и отчеты, содержащие огромное количество столбцов и строк, то анализ деятельности организации будет очень неудобен и сложен. Данные для анализа желательно визуализировать, ведь только так так можно оперативно получать новые знания и делать выводы. Ситуация будет ясной уже с первого взгляда. Ведь даже очень простенькая визуализация даст возможность сделать все аналитические изыскания весьма доступными, ускорив процесс принятия решений. Особенно актуально это, например, на презентациях, когда до всех заинтересованных сторон нужно быстро и четко донести определенную информацию, заинтересовав их еще больше, ускорив процесс принятия решений.

С помощью визуализации руководство сможет более оперативно понимать существующие тенденции, проводить их сравнение с прошлыми и находить скрытые взаимосвязи, действуя быстро и эффективно. Инструменты визуализации активно используются и для предоставления многомерной информации по типу графиков, карт, диаграмм.

Нужно помнить, что все наиболее эффективные решения в аналитическом плане обеспечиваются именно средствами анализа, обработкой запросов, предоставлением важных данных на всеобщее обозрение. При наличии различных вариантов графиков и таблиц, карт и данных можно подобрать такую визуализацию, которая будет наиболее актуальной для преподнесения какой-то конкретной проблемы или наиболее привычной для определенной группы пользователей.

Кроме того, визуализация позволяет расширить сферу применения аналитических решений абсолютно на всех уровнях управления.

Интересно, что визуализация будет развиваться и дальше. Её информационные основы очень тесно связаны со структурным предоставлением информации в различных формах, с исследованием механизма взаимодействия различных элементов этих форм, с интеллектуальным аппаратом человека и с реализацией процедур преобразования информации в более удобный вид. Но есть и проблема, которая заключается в необходимости выработки одного, цельного, единого мировоззрения на суть информационного воздействия. Ведь всё еще очень плохо развиты естественнонаучные основы об информационном взаимодействии, поэтому визуализацию мало кто применяет тогда, когда она действительно нужна, значительно усложняя тем самым существование своей организации. Сейчас всё еще нет единого взгляда на содержание и на роль сущности, которая скрывается за понятием информации. Поэтому в результате работы над визуализацией часто выходит не совсем то, что нужно. Ваша цель, как руководителя предприятия, лидера или менеджера — максимально полно применять визуализацию там, где она будет актуальной или просто не лишней. И результаты не заставят себя долго ждать.

Понимать и использовать тренды

На сегодняшний день проактивным мир делает новая профессия — тренд-мастер, которая практически всегда остается «в тени» и «за кадром». Работая над проектом или программой команда должна пользоваться анализом трендов. А это можно назвать и искусством, и наукой одновременно. В процессе моделирования различных изменений и отработки решений по тем или иным вопросам анализ трендов позволяет разрабатывать, придумывать и воплощать новые идеи развития. Тренд-мастер всегда ищет неожиданные связи между вещами. Такие связи, которые не видят другие специалисты даже очень узкого профиля. Тренд-мастер всегда работает, его мозг всегда «включен». Хотя гениальностью это не назовешь — скорее, это просто очень хорошая внимательность к деталям. Ведь если правильно понимать многие тренды, можно использовать их «фишки» в качестве «попутного ветра», чтобы поддержать движение в направлении выбранной организацией стратегии.

Движущие силы такого плана всегда определяются устремлениями и ожиданиями всех заинтересованных сторон. Желание изменений — это кратковременные тренды, которые вызываются общими толчками. В этих желаниях еще на начальном этапе очень мало логики, но некоторые из них сразу же следуют определенному графику. Не всегда мастер может предположить, какими они станут через определенное время, но всегда может быть уверен в том, что они будут регулярными.

Есть еще и циклические желания — это, скорее, дань моде. Например, можно сказать, что фиолетовый цвет входит в моду примерно раз в пару лет. Это циклическое желание.

Если менеджеру, тренд-мастеру, нужно уловить желание, то нужно помнить одно простое правило — входить в игру нужно рано, как и выходить из нее — тоже рано. На пике желаний можно получить отменный результат, но эти самые пики проходят очень быстро, догнать их нереально. Пики быстро идут на спад, с них можно легко соскочить, но если этого не успеть, то можно рухнуть и самому.

Быстрые тренды можно назвать желаниями, а вот долгие — настоящими историями. Кроме того, важно помнить, что все тренды всегда возникают из различных причин. И никогда не возникают ниоткуда и из ничего. Точно также, без причин и от ничего они не прекращаются.

Для того, чтобы этот вопрос стал более понятным, можно рассмотреть пример такой модели тренда, как «взаимосвязанность»

Креативная модель тренда 1

Итак, взаимосвязанность. Трендом можно назвать то, что мир всё больше пропитан различными взаимосвязями. Всюду можно позвонить, в любое место можно приехать или прилететь, куда угодно можно недорого и быстро отправить посылку.

Взаимосвязанность очень полезна. Например, сейчас каждый может быстро связаться с коллегой по телефону, по Skype, организовать полноценную конференцию. Интернет расширил границы связи, сделав её универсальной, обеспечив возможность связи между всеми людьми. Взаимосвязанность обеспечивает еще и разъединенность, исключение из связей ненужных вещей, мешающих коммуникации, обеспечивающая передвижение услуг и товаров.

Взамосвязанность постоянно растет и будет расти. И еще один из её важных факторов — следствие. Ожидаемо, что мир сжимается и будет сжиматься еще сильнее. Будут сделаны более широкие дороги, спроектированы более быстрые самолеты, средства электронной связи станут еще более доступными, системы доставки более оперативными и так далее. Взаимосвязь является очень важным трендом. Все более мелкие тренды тоже имеют свою важность, их мы рассмотрим позже. Интересно, что все они сформированы и вызваны именно взаимосвязью. Каждая взаимосвязь, к тому же, имеет макроследствия и миниследствия.

Креативная модель тренда 2

Переход к проектно-управляемым организациям.

Рост конкуренции на самых высокотехнологичных рынках информационно-коммуникационных технологий тоже можно назвать трендом. Как и рост рынков в области машиностроения, а также многих других отраслей. Такой тренд стимулирует переход организаций на проектно-управляемую форму. Это позволяет обеспечить отличную конкурентоспособность всей продукции, являясь двигателем развития всех высокотехнологичных рынков. К факторам и причинам этого дела можно отнести возрастающие требования потребителей к продуктам и услугам, а также рост конкуренции. Именно это влияет на все проектно-управляемые организации самым непосредственным образом.
Потребители ожидают сжимающийся жизненный цикл высокотехнологичных продуктов, а также их уникальность. Это и есть главные причины возникновения описываемого тренда. При этом, переход организаций на проектно-управляемую форму и есть главный двигатель в развитии этой самой организации в окружении конкурентов.

Уже сейчас можно наблюдать картину роста количества компаний, которые весьма профессионально, либо же интуитивно используют различные инструменты проектно-управляемых организаций.
Как следствие, стоит ожидать того, что большая часть таких организаций будет использовать современные инструменты проектно-управляемого типа. Но многие из них так и не признают себя проектно-ориентированными, что интересно.

мастер-класс

Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M 16-17 октября 2014г.

Мастер-класс Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

P2M сконцентрировал лучшие уроки японских компаний, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний.
УЧАСТВОВАТЬ!

Пример проектно-ориентированной организации

В качестве примера можно привести одесский «Холдинг Микрон». Основная продукция этого холдинга — высокоточные компоненты винтовых передач, предназначенные для подъемников и станков, а также других механизмов. Каждый заказ в этом холдинге рассматривается, как отдельный проект. Он размещается в общем портфеле проектов, под него выделяются нужные ресурсы. А это уже так называемая техника портфельного управления на оперативном уровне. Что она дает? Она позволяет значительно сократить жизненный цикл любого проекта. Применение такого подхода позволяет реализовать организации принцип ускорения проектов, завершаемых в течении суток. А это значит, что отгрузка товара по заказу будет реализована именно в течении суток. Совмещая этот принцип с высоким качеством товара, а также с применением инновационных технологий по производству дает возможность организации получить успех в международном плане и окружении.

Как правило, все тренды оцениваются известной ситемой индикаторов. Приведем пример.

Пример индикатора тренда «волатильность»

Волатильность — это оценка тренда раскачивания финансового рынка. Это весьма статичный показатель, который характеризует тенденцию изменчивости цены на определенном рынке. Волатильность является очень важным финансовым показателем, который нужно учитывать при управлении финансовыми рисками. Этот показатель говорит об определенной мере риска использования финансового инструмента за какой-то определенный, заданный промежуток времени. Волатильность можно выразить в абсолютном или в относительном от начальной стоимости чего-либо значении. Для всех финансовых инструментов, доход которых можно описать случайным блужданием, волатильность будет пропорциональна квадратному корню из величины заданного временного интервала.

На данный момент различают всего два вида волатильности:

  • это историческая волатильность, являющаяся величиной, равной стандартному отклонению стоимости финансового инструмента за заданный определенный промежуток времени, который рассчитан на основе исторических данных о его стоимости;
  • и ожидаемая волатильность, которая вычисляется на основе текущей стоимости финансовых инструментов на основе предположения о рыночной стоимости финансовых инструментов, отражая ожидаемые риски.

Участник рынка интересуется исторической волатильностью не только для сведений по направлению движения рынка, но и для данных о скорости его движения. Ведь именно от этого зависит вероятность того, что актив будет стоить гораздо дороже своего исторического минимума. Показателем скорости в данном случае выступает отклонение цены актива. Такое отклонение еще называют волатильностью цены. Стандартное отклонение является той мерой, насколько широкого разбросаны точки данных касательного среднего. Именно это свидетельствует о вероятности, с которой цена будет находиться в том или в ином значении. А для того, чтобы определить волатильность рынка в целом, можно провести её расчет по фондовому индексу.

Например, на FOREX индикаторами волатильности считаются CCI — Commodity Channel Index, а также полосы Боллинджера, ATR, а также индикатор Чайкина. В качестве различных индикаторов волатильности можно использовать и стандартные отклонения.

Для примера можно рассмотреть пример с ключевыми проблемами и трендами, выявленными при формирования бюджета на 2011-й год.

  • 1. Внутренние проблемы бюджетной сферы — это крайний дисбаланс пенсионного фонда, а также дотаций бюджета Нефтегазу Украины, это растущий государственный внешний, а также внутренний долг. Все эти внутренние проблемы взаимодействуют с существующим ядром системы государственных финансов, расширяясь на основе их идентификации, контроля их осуществления, реализации действий. Несбалансированность пенсионного фонда можно решить, проведя пенсионную реформу. Для того, чтобы сбалансировать бюджет Нефтегаза достаточно провести жилищно-коммунальную реформу. А для реализации инноваций по снижению электропотребления нужно поиграть с тарифами.
  • 2. Внешние проблемы экономики — к ним можно отнести медленное оздоровление банковского сектора после произошедшего глобального кризиса, медленный запуск программ и проектов, отсутствие новых рабочих мест, низкое развитие экономики.
  • 3. Вызовы глобальной экономике и финансовой системе, имеющие одностороннее воздействие на общее ядро системы государственных финансов.

Можно рассмотреть и основополагающие тренды развития Украины. Они постоянно ухудшают ситуацию на рынке Украины, в её экономике и развитии, являясь неоспоримыми. Если их не исправлять, то они разрушат всю экономику, весь образ жизни жителей страны. Суть в то, что очень трудно приуменьшить ту отчаянную ситуацию, которая сложилась сейчас на Украине.

Вызовы глобальной экономике и финансовой системе можно рассчитать по расширенной концентрической модели, которая включает в себя, как внешние, так и внутренние проблемы бюджетной сферы. Поведение ядра системы государственных финансов можно сформировать под влиянием различных трендов — проблем и вызовов и делается это на основе интегрированного коэффициента их влияния на общую экономику страны.

Интегрированный коэффициент влияния рассчитывается путем анализа гипотез об условной независимости влияния трендов или групп трендов на бюджет Украины и гипотез об отсутствии последствий во времени.

Тренды, вызванные внешними и внутренними проблемами экономики Украины являются следующие вещи:

  • растущий государственный долг;
  • растущий уровень безработицы;
  • несбалансированность пенсионного фонда;
  • высокий уровень коррупции;
  • значительные расходы электроэнергии на единицу выпускаемой продукции;
  • демографическая яма;
  • проведение ЕВРО 2012.
Подробнее

Услуги компании ПраксисКом в сфере управления проектами

Подробнее

Управление ожиданиями

Для того, чтобы оценить успешность управления проектом, достаточно проанализировать на соответствие деятельность организации по отношению к ожиданиям ключевых заинтересованных в ней сторон.
Управление любым проектом ставит своей целью достижение обязательного успеха, а также уклонение от срыва сроков, от несостоятельности менеджмента. Каждая заинтересованная сторона должна быть уверена, что её ожидания не только зафиксированы в системе местных критериев, но и максимально оправдываются. Именно на основе этих критериев и фиксируется успех, либо неудачи проекта. Заинтересованные стороны также должны знать, как именно оцениваются критерии успеха. Если ясно и четко определять эти критерии, то проект можно начинать реализовывать. Без них смысла это не имеет.

А общим критерием успешности проекта можно назвать достижение той миссии, которая была установлена в его границах.

Успешность управления проектом всегда связана с успешностью продукта, который им выпускается. Но это не одно и то же. Можно вести успешное управление проектом, который прекращает свое действие из-за изменения стратегического курса.

Управление проектом можно также воспринимать, как продпроект более крупного проекта. Но при таком восприятии нужно определить контекст, продукт, замысел и распределение ответственности, сроки и требование к качеству продукта, его стоимость и многое другое.

Одним из первостепенных звеньев успеха в управлении проектом является интеграция.
Она включает в себя сочетание мероприятий, требований и результатов проекта, которые нужны для достижения целей, для успешного финала проекта. И чем выше будет сложность проекта, тем более разнообразными станут ожидания заинтересованных сторон. Тем более выверенным должен быть и подход к интеграции всех частей проекта. Все менеджеры проекта в обязательном порядке прослеживают обязательные мероприятия, что позволяет им создать план управления проекта во всех деталях.

Для того, чтобы определить интегрированное понятие плана управления проектом используются разнообразные виды планов. В управлении проектом могут быть интегрированы отдельные планы, например, план качества, управления, коммуникации, снабжения, выполнения контрактов, производства продукта и многие другие.

Планы управления проектами принимаются и одобряются всеми участниками, передаются всем заинтересованным сторонам. Каждая из таких заинтересованных сторон имеет свой экземпляр плана, который снабжен деталями разной степени.

На то, насколько успешно управление проектом, есть разные взгляды со стороны заинтересованных лиц. Обыкновенно, инвестор фиксирует свой взгляд на успехе проекта, а также на его продукте.
А вот подрядная организация, которая выполняет проект, фокусируется на второй группе факторов — на времени, затратах, на качестве управления и на продукте.

А взгляд собственника фокусируется на всех группах, хотя ключевой акцент, как правило, отдается третьей группе — инвесторам.

Количество индикаторов, которые оценивают успешность проекта, не должно превышать трех-пяти единиц. Достаточно часто эти индикаторы формируют довольно противоречивую ситуацию для принятия и подготовки решения. Это усложняет задачу оценки, а также выработки оптимальным управляющих воздействий на программу или проект. Менеджеры проектов при формировании и анализе индикаторов успеха проекта реализуют интересный алгоритм:

  • анализ проекта, а также его контекста, который будет включать в себя разные решения и документы;
  • разработка концепции управления проекта, основанной на различных требованиях и на формировании внутренних индикаторов успеха;
  • обсуждение проекта с ключевыми заинтересованными лицами, а также согласование контракта на управление проектом с заказчиком;
  • планирование управление проектом, формирование команды для целей управления, для чего пользуются разными методами, инструментами и технологиями;
  • реализация и контроль всех планов, изменений и решений в управлении проектами;
  • отчеты о выполнении всех требуемых работ по проекту;
  • сбор и анализ информации обо всех результатах и индикаторах по управлению проектом;
  • оценка успешности или неудач в управлении;
  • выводы о наиболее приемлемой практике реализации проекта.

Принимать во внимание турбулентность окружения

Качество принятых решений на различных рынках постепенно снижается из-за зарождающейся турбулентности. Она формирует вызовы системе управления инновационным развитием. Эти вызовы принимаются каналами проникновения конкретного типа турбулентности внутри проекта. Для того, чтобы успешно решать подобные проблемы, автор должен предложить креативные идеи, модели и шаблоны. А такие модели в развитии позволяют:

  • использовать системные и отработанные решения на основе лучшей практики;
  • избегать многих ошибок в управлении проектами за счет уроков, являющихся частью моделей;
  • существенно экономить время для выполнения заданий;
  • уменьшить количество циклов доработок продуктов;
  • задействовать самые разнообразные инновационные механизмы управления.

Основными критериями креативных моделей шаблонов являются:

  • миссия, а также ценности, цели и задачи, решения и выводы. Это базовый критерий;
  • меседжи, логика их взаимодействия меж собой, наполнение фактическими и аналитическими данными. Это презентационный критерий;
  • проблемы и вызовы, лучшая практика и уроки, выводы и решения. Аналитический критерий;
  • Стратегий критерий — состояние как есть, и состояние как должно быть по стратегии или плану развития;
  • Процессный критерий — это функции, роли, документы, процессы, их взаимодействие;
  • Критерий улучшений — это предложения по улучшению деятельности организации или её продуктов.

Креативные модели применяются на практике с использованием техники различных креативных шаблонов. Типовую же структуру креативного шаблона можно описать так:

  • главная страница;
  • проблемы и вызовы в конкретно этой ситуации;
  • стратегия решения проблемы;
  • предлагаемые решения;
  • анализ ожидаемых результатов и их визуализация;
  • структура презентации, схема визуализации;
  • выводы;
  • визуализация лучшей практики и уроков.

Можно рассмотреть существующее на практике определение турбулентности.

В технической науке этим термином называют вихревое, неупорядоченное движение различных частиц газа и жидкости. А в общем смысле турбулентность осуществляет воздействие на систему. Источник этого воздействия чаще всего не имеет формы, действуя косвенно. Этот факт затрудняет исследования турбулентности.

Во всех социально-экономических системах турбулентность является достаточно распространенной. В физических и социально-экономических системах это явление имеет много общего. В исследованиях менеджеры могут пользоваться аналогиями, стоя на их основе соответствующие модели. Турбулентность окружения, взаимодействуя с системой, формирует возмущения. Это именно то влияние, которое может быть формализовано и имеет вполне понятный источник. В финансовых системах турбулентность занимает видное место, о ней много пишут, но классификация ее не предложена до сих пор. Хотя ее, классификацию, можно попробовать дать в условиях управления проектами.

Для того, чтобы понять природу турбулентности в социально-экономических сферах можно определить ее ключевые характеристики — это объекты воздействия и сила воздействия, продолжительность этого воздействия и пути воздействия вместе с энергией воздействия. Можно определить каждое из направлений этой предложенной классификации.

В качестве примера можно рассмотреть модель по ожиданию разрушительного действия второй волны мирового финансового кризиса. Нас интересуют предприятия финансового сектора. Это банки, фондовый рынок, государственные финансовые учреждения и реальный сектор экономики. Силу воздействия турбулентности можно охарактеризовать потенциальным уровнем разрушений финансовой системы, а также последствиями этих разрушений. Для того, чтобы оценить силу влияния можно использовать шкалу Рихтера, используемую для оценки мощности обыкновенных землетрясений.

Продолжительность воздействия можно определить сроком действия турбулентности. Это могут быть дни, недели или даже месяцы.

Путь воздействия турбулентности можно определить объектами, а также цепями объектов, на которые и влияет турбулентность.

Вид энергии воздействия можно определить на валютном или денежном примере, на уровне долговых обязательств и тому подобном.

Если основываться на аналогии с физическими системами, то можно определить различные типы турбулентности:

  • верхнего типа;
  • фронтального типа;
  • цепного типа.

Привести в качестве примера один из типов турбулентности позволяет банкротство банка Леман Бразерс, которое в рамках именно этого учреждения выглядело, как торнадо. Оно было вызвано невозвратом кредитов и изъятием депозитов юридических, а также физических лиц. Это торнадо вызвало цепные реакции по всему миру, не только на финансовых рынках, но и на рынках потребления, экономики, производства. Второй волной финансового кризиса является разрушение зоны ЕВРО и ЕС, что спровоцирует цунами на всех рынках мира.

Если понимать философию турбулентности, а также знать о ее каналах проникновения в страну, то можно создавать очень интересные антикризисные программы управления организациями и проектами. Такая модель создана и успешно используется на данный момент на Украине.

Для того, чтобы построить модель турбулентности, нужно определить источник её возникновения. А после этого нужно определить негативность, либо позитивность явления турбулентности на всю систему. После этого определяются различные объекты, их сила и цепи взаимодействия на систему.

Можно предложить к рассмотрению одну из моделей взаимодействия систем управления с окружением из турбулентности.

Так, чаще всего оценку влияния турбулентности различных сред на проекты и программы делают на основе управления ожиданиями, как заинтересованных сторон, так и на основе моделирования поведения среды. Поскольку среда и заинтересованные стороны имеют совершенно разные цели, анализ влияния иногда невыполним. Но если провести грамотную сегментацию сторон, формализовать среду, то можно выявить источник влияния, построив на его основе соответствующую модель.

На данный момент подавляющую часть моделей турбулентности во всех социально-экономических сферах формируют на основе выделения каких-либо ключевых индикаторов, а также путем анализа влияния и проставления оценок состоянию системы по этим самым индикаторам. Все показатели турбулентности определяются из каждого конкретного указанного источника турбулентного возмущения. При этом, во всех сложных системах используется лишь метод суперпозиции, а также метод выделения условно замкнутых систем. Если уровень неопределенности в моделировании турбулентных явлений достаточно высок, то это требует образования и использования теории, а также инструментария нечетких множеств, функций. Для того, чтобы смоделировать влияние турбулентности на социально-экономические системы нужно использовать именно эту формулу.

В реальной ситуации, когда нужно оценить влияние турбулентности, все элементы окружения попадают в единую зону. Негативные факторы в этом случае ни на что не влияют. Те элементы, которые попадают в стабильную зону до кризиса, а также в зону негативного воздействия, всё еще вполне управляемые и их влияние не будет разрушительным для проекта. Те же элементы, которые оказались в критической зоне, а также в зоне разрушения, требуют куда большего внимания на все команды быстрого реагирования. Связано это с необходимостью снижения, либо же блокировки проникновения кризиса, а также для его уменьшения и для того, чтобы снизить негативное влияние. Зона эта является самой сложной для управления. Все элементы, попадающие в результате нашего анализа в эту зону, разрушают систему, а также отдельные её другие элементы, что происходит в форме цепной реакции.

Поэтому, если возникло повышенное турбулентное воздействие, то можно сформировать соответствующую реакцию и всей командой проекта противодействовать негативному влиянию.

Любое действие, проходя границы проекта (как со стороны команды, так и со стороны внешнего окружения) пересекает различные фильтры. Создание этих фильтров, позволяющих блокировать или минимизировать негативные явления, является научной проблемой. Для начала нужно ввести хотя бы классификацию типов границ системы. Для финансовой системы можно распределить всё по нескольким типам:

  • прозрачная — это когда разные воздействия благоприятно сказываются на системы. Фильтров нет или они не действуют;
  • полупрозрачная — это когда есть некоторое влияние негативного воздействия внешней среды. Такие фильтры работают очень избирательно;
  • изолирующая — это когда негативное влияние на систему блокируется полностью. Фильтры работают наиболее эффективно.

Взаимодействие турбулентности и возмущений в различных проектах финансовой системы существует во множественном количестве, во многих ситуациях. Для примера можно рассмотреть одну ситуацию. Все компоненты, из которых состоит система управления, прямо влияют на внутреннюю среду организации, а сама среда влияет турбулентностью на всю систему финансов, управления и на каждый их отдельный компонент.

Иметь стратегию движения

У каждой организации должна быть стратегия направления движения, позволяющая приводить её из состояния «как есть» к «идеальному». Выработка такой стратегии лежит на руководстве организации, на основании видения будущего, на правильных прогнозах и на различных путях достижения стратегических целей.

Грамотная стратегия развития любой организации требует весьма четкой проработки самых разных альтернативных путей по достижению поставленных целей. Кроме того, она требует и ясного понимания того, чего именно может добиться организация в каких-то конкретных рыночных условиях.

Задайте себе вопрос — чем именно ваша деятельность так сильно отличается от аналогичной деятельности прямых конкурентов? Какая уникальная идея доносится вами до конечного потребителя? За счет чего можно эффективно переиграть конкурентов? С какими трудностями вы, возможно, столкнетесь? Как избежать головокружения от успехов, когда они будут?

Если верно ответить на все вышеприведенные вопросы, то это позволит выработать правильную стратегию развития организации. Важно провести и визуализацию стратегии движения и, как правило, это достигается благодаря дорожным картам.

Авторы разработали уникальную U образную модель системы различных дорожных карт, а также программ развития. Эта модель охватывает весь жизненный цикл проекта, либо программы. Качественная дорожная карта обязана:

  • указывать на четкое направление движения к конкретной миссии определенного проекта, либо программы, служа навигатором маршрута для всей организации;
  • учитывать все существующие обязательства лидеров;
  • оценивать действия всей команды, трудящейся над проектом, делая это на основе групповой компетентности;
  • обеспечивать мониторинг движения по маршруту, а также достижение финальной цели.

Такая модель рассматривает дорожные карты еще на концептуальной фазе подготовки проекта. Она состоит из концептуальной схемы развития организации, из дорожной карты взаимодействия всех заинтересованных сторон (что происходит на основе разделяемой системы ценностей, а также спрофилированной миссии). Когда наступает реализация проекта или программы, формируется и их архитектура, а также оцениваются движущие силы, сопротивление, выбираются пакеты работ проектов. Когда наступает фаза имплементации, то подготавливаются сетевые модели проектов, обеспечивается их всесторонний мониторинг, позволяя получать продукты и результаты. Они, в свою очередь, интерпретируются в контексте системы ожидаемых ценностей для всех заинтересованных сторон программы.

Управлять движущими силами и сопротивлениями

Для того, чтобы эффективно реализовать алгоритмы управления организацией и проектами, нужно понимать механизмы, построенные на движущих силах этих самых проектов и организаций. Проект должен быть нацелен исключительно на получение продукта, а также на хороший экономический результат и на успех для всех заинтересованных сторон.

На одной интересной гипотезе можно построить и концептуальную модель движущих сил проекта. Это гипотеза об организационном принципе всех движущих сил, а также сопротивлений изменениям. Определяется гипотеза так — в том случае, если суммарный уровень сопротивления меняется, если определенность первого шага будет ниже организационного потенциала проекта управления, то этот самый проект может считаться успешным, поскольку скорее всего осуществится.

Оценивая базовое сопротивление системы изменения на основе реализации проекта нужно иметь грамотные и четкие ответы на вопросы:

  • будет ли задействован в изменении весь потенциал компании?
  • какие факторы свидетельствуют о том, что есть групповое сопротивление и какова его интенсивность?
  • будут ли компанией использованы все инструменты по анализу и снижению сопротивления изменениям?

Если грамотно рассмотреть все эти вопросы, то можно получить ответ о готовности компании к изменениям и задачам, требующим решения в самом срочном порядке. Так можно будет определить, можно ли вообще будет провести изменения в компании с благополучными результатами.

А вот неопределенность образа будущего всегда формируется исключительно на модели результата и продукта. Ведь еще на стадии зрелости часто можно видеть, что владелец бизнеса, который заряжает своим лидерством весь персонал на первых этапах развития компании, после этого дистанцируется от ведения дел. Каждый топ-менеджер должен уметь создавать образ привлекательного будущего. Каждый руководитель должен уметь быть полноценным лидером всегда и везде. А для формирования этого самого привлекательного образа будущего компания нуждается в механизме воспроизводства предпринимательской энергии, о которой речь шла выше. И крайне желательно, чтобы энергия эта воспроизводилась на всех уровнях управления.

Определенность первого шага помогает значительно снизить стартовое сопротивление организации к изменениям. При этом, можно часто наблюдать, как реализуется стратегия «важно ввязаться в проект» без точного видения будущего, что неправильно. За такую стратегию будет взиматься плата — перерасход финансирования по проекту, перерасход средств и времени. Менеджер, который отвечает за этот вопрос, должен всегда иметь четкие ответы на следующие вопросы:

  • каждый ли член организации полностью понимает свою роль в ней?
  • есть ли в компании план на реализацию стратегии проекта?
  • понятен ли исполнителю первый шаг проекта?
  • имеет ли компания право на ошибку?
  • согласован ли план действий конкретного индивидуума с проектом и со стратегическим развитием компании?

Если ответить на все эти вопросы, то можно быстро определить, насколько компания готова к изменениям, к решению новых задач. Весь организационный потенциал по управлению проектами как раз таки и управляется, определяясь целым рядом составляющих. Это и техническая зрелость в области проектного, стратегического, а также программного управления. Это и четкость видения будущего, и четкость первого шага в реализации проекта, а также его влияние на общие достижения стратегический целей компании (которые и являются самым важным в этом во всём).

Проект будет тем интенсивнее выполним, чем выше будет коэффициент эффективной деятельности, а также чем больше будут применяться методы объемов работ.

Взаимодействие между всеми участниками проекта регулируется их стремлением к достижению общего успеха. А достижение успеха, в свою очередь, базируется на механизмах циклического характера, в которых основную роль играют предлагающие и принимающие стороны.

мастер-класс

Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

16-17 октября 2014г.

Мастер-класс Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

P2M сконцентрировал лучшие уроки японских компаний, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний.
УЧАСТВОВАТЬ!

Управлять движущими силами и сопротивлениями

Механизм формирования организационного потенциала по управлению проектами и программами.

Этот механизм обязательно включает в себя следующее:

1. Формирование общей компетентности управления проектами, а также программами по развитию организации, что выполняется на основе:

  • построения весьма эффективных команд менеджеров;
  • формирования эффективных регламентов по управлению проектами и программами;
  • подготовки всего персонала в области управления программами и проектами.

2. Создание с нуля эффективной мотивации и грамотный подбор персонала.

Механизмы снижения сопротивления изменениям.

Все подобные механизмы базируются на понимании той динамики, которая влияет составляющими силами сопротивления на общий ход реализации проектов или программ.

Каждая из этих составляющих сопротивления изменениям в обязательном порядке бывает связана с различными специфичными механизмами по снижению сопротивления.

  • 1. Так, это снижение базового сопротивления изменениям путем оценки наличия или интенсивности группового сопротивления. Если нужно снизить базовое сопротивление, то это делается уже после его идентификации. Будет задействован весь персонал компании, весь ее потенциал и используются нужные инструменты для анализа и снижения сопротивления изменениям. Этот механизм базируется на обыкновенной системной модели движущих сил, а также сопротивлений изменениям при управлении любыми программами и проектами.
  • 2. Далее идет неопределенность образа будущего, которая формируется на моделях видения проекта, а также результата и ожидаемых ценностей. Этот механизм позволяет применять целую цепь моделей видения, основанную на его уточнении и стартовой неопределенности.
  • 3. В последнюю очередь идет определенность первого шага, которая формирует динамическую составляющую сопротивления еще на той фазе, когда проект только инициилизируется. Этот механизм связан с вовлечением исполнителей в процесс разработки видения проекта, а также схемы его реализации.