[restrictedarea] По 1 предпосылке – накопление и анализ информационного банка данных с получением сведений:

• HR (справка-объективка на сотрудника; аттестация, дисциплина, болезни, обучение, поощрения-наказания);
• в самом подразделении: сведения о текущей работе сотрудника (отчеты, плановая и творческая работа, командировки и пр.) и документация по исполнению работы, нарушении;
• уточнение сложностей выполнения работы, независящих от нарушителя (недопоставки сырья, простои оборудования, устаревшие технологии, нормы, регламенты…);
• анализ последних встреч с этим сотрудником (темы беседы, итогов, поставленных целей).

По 2 предпосылке – понимание руководителем нарушения дисциплины как явления, по крайней мере, двустороннего. Здесь присутствуют 2 фактора – это объективно устанавливаемый факт нарушения (расхождение между требованиями и фактическим исполнением) и субъективная (психологическая) характеристика взаимодействия «нарушителя» и представителя работодателя, выступающего в качестве «воспитателя».

Для обеспечения более эффективного взаимодействия необходимо учитывать следующие аспекты:

Основа взаимопонимания	Источник взаимонепонимания
Установка обеих сторон – достижение одной общей цели ДБ	Различие функций, выполняемых руководителем и подчиненным (контроль и подчинение)
Равнозначное понимание сторонами значимости нарушения	Различие точек зрения на понимание тех нормативов и показателей, которые лежат в основании диагностики нарушения
Общие корпоративные ценности	Несовместимость ожиданий последствий нарушения
	Различные объем и степень ответственности за нарушения
Одинаковый уровень знаний, образования, опыта	Неодинаковые: опыт (профессиональный, житейский), знания, мотивы, статус
Опыт совместной работы и осознание перспектив и ценности ее продолжения	Различный подход к пониманию смысла одного и того же явления
Совместимые свойства личности	Несовместимые свойства личности
Целенаправленное формирование мнения подчиненного о задачах руководителя в этой ДБ: внимание к нарушению как сбою в совместной работе, который необходимо осознать как проблему и минимизировать условия, способствующие ее воспроизведению, чтобы повысить общую эффективность коллектива	Непроизвольное формирование мнения подчиненного о задачах руководителя в этой ДБ: внимание к нарушению как формальной необходимости, как необходимости найти «коза отпущений», как возможность переложить ответственность не слабого, внимание к нарушению как лишни повод придраться, наказать лично меня

3 предпосылка. Знание и учет психологических особенностей участников дисциплинарной беседы и самого нарушения.

Целесообразно до начала беседы принять во внимание следующие моменты:

• насколько точны и понятны те нормативы и правила об отклонении, о которых будет идти речь;
• Имеет ли работник знания по ним;
• Имеет ли достаточный опыт и навыки выполнения работы;
• Каковы особенности состояния работника (например, новичок, после болезни…);
• Наличие свойств конфликтной личности;
• Несоответствие индивидуальных особенностей личности требованиям, предъявляемым работой;
• Субъективно низкая значимость выполнения требований в иерархии других социальных ценностей (качество, престиж, оплата, уважение друзей…);
• Наличие установки на неподчинение;
• Смена руководителей – смена ценностей и требований;
• Влияние сложившегося образа предшествовавшего этапа жизни (работы, учебы с другим ритмом и уровнем требований);

Рекомендуемые этапы дисциплинарной беседы:

• Определение «бреши» (сущности рассогласования) между требованиями и результатами работы или поведения.
• Анализ причин возникновения рассогласований (сначала самостоятельно руководителем, затем совместно, в беседе).
• Поиск и формулирование путей устранения «бреши».

Уже в начале дисциплинарной беседы правильно поставленные вопросы во многом определяют ее направление и итоговую эффективность.

• Не вызвано ли нарушение личными, семейными затруднениями;
• Не связано ли нарушение с недостатком квалификации, помощи, обучения, адаптации;
• Не устарели ли нормы и правила, относительно которых произошло нарушение (отклонение);
• не нуждается ли работник в изменении должностных функций (расширении или сужении самостоятельности, деловых контактов и пр.);
• Не произошло ли нарушение из-за межличностных столкновений в коллективе;
• Не связано ли нарушение с недостатками, информированности, самого руководства по доведению до сотрудников своих требований;
• Не является ли нарушение средством привлечения внимания руководства;

Проведение дисциплинарной беседы с учетом вышеназванных «подводных камней» и по предложенным этапам способствует решению конкретной задачи: устранить рассогласование между требованиями и фактическими результатами. Кроме того, у обоих участников появляется возможность получить «обратную связь», руководитель лучше понимает возможные источники проблем, а подчиненный – чего от него ждут и, образно говоря, «куда не надо ходить», т.е. отрицательное подкрепление.[/restrictedarea]