Компенсационная политика организации

Согласно действующему законодательству, компенсация – это финансовая выплата, предназначенная для  возмещения расходов сотрудника, которые непосредственно связаны с его работой. Компенсации могут быть прямые или косвенные.

Прямые компенсации – это систематические финансовые выплаты за потраченное время или количество выполненной работы. Допускается также выплата в натуральном выражении, которая оказывает положительное влияние на  трудовое поведение персонала. К этому типу выплата можно отнести – зарплаты, премии, надбавки или одноразовые поощрения.

Дополнительное внимание следует уделить выплатам, выраженным в нефинансовой форме. Такие выплаты можно воспринимать как одну из форм внешнего вознаграждения, что показано на рис.
Формы вознаграждения персонала

Определение основных направлений компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом. При этом следует учитывать ряд как внешних, так и внутренних для компании факторов, которые могут воздействовать на компенсационную политику:

Соотношение в оплате труда высоко – и низкоквалифицированных работников. В международной практике выделяют четыре модели:

  • умеренная модель. Она характерна для экономически развитых стран Европы и Японии с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма. Соотношение: Швеция – 3 к 1, Япония, Дания – 4 к 1.
  • умеренно-полярная модель. Она характерна для социально устойчивых развивающихся стран – 10/15 к 1.
  • сверхполярная модель. Она свойственна для слаборазвитых доиндустриальных стран – 20/30 к 1 (Россия 26 к 1).
  • нерыночная эгалитарная модель, существующая на Кубе и в КНДР. Соотношение – 3 к 1.

Компания вправе в индивидуальном порядке установить собственную модель соотношения в оплате высоко – и низкооплачиваемых работников. Основной проблемой при этом может стать конкурентоспособность данной модели на региональном рынке труда, её способность привлекать и удерживать требуемых в данном производстве работников.

Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов в регионе, требования к работникам, размер социальных выплат льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе – всё это обусловливает политику обеспечения предприятия работниками, которые имеют необходимую квалификацию  и, соответственно, определенные мотивы.

  1. Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке труда в данном виде бизнеса влияет на возможности компании по оплате труда своих работников по оплате труда работников, на мотивацию персонала.
  2. Финансовое положение фирмы и её возможности осуществлять инвестиции в персонал. Как показывает практика самое эффективное размещение капитала – это его грамотное вложение в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат российских компаний колеблется от 12 до 85%.Самой большой проблемой вложений в человеческий капитал, как показывает опыт отечественных и зарубежных фирм, становится уход обученного за счет фирмы компетентного работника в конкурирующие организации.
  3. Стратегия развития предприятия, которая определяет период, на который разрабатывается система оплаты труда. При этом необходимо учитывать достаточно противоречивые требования к заработной плате. С одной стороны, она должна быть стабильной и удовлетворять потребности работников в безопасности (по Маслоу), с другой стороны, она должна быть гибкой, учитывающей изменения в рыночной ситуации в сфере реализации продукции и сфере рынка труда. В связи с этим необходимо постоянно координировать свою компенсационную политику через определенные интервалы времени. Не менее важен тип стратегии, принятый в организации. Взаимосвязь мотивации персонала и типов стратегии представлена в таб.
  4. Внутриорганизационные вопросы разработки системы компенсаций:
  • кто разрабатывает и внедряет компенсационную систему;
  • каково соотношение между постоянной и переменной частями денежного воз  награждения, премиями и социальными льготами. Целесообразно поддерживать общий размер  выплат по трудовым и социально-бытовым льготам на уровне 50-100% от заработной платы, тогда они будут превышать порог материальной  чувствительности и мотивировать работников к более эффективному труду;
  • сколько схем заработной платы будет применяться для основного, вспомогательного и обслуживающего  персонала. Практика работы зарубежных и российских фирм показала, что для раскручивания товарооборота и массы прибыли гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за участие в прибылях. Вспомогательный, управленческий и обслуживающий персонал должны иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Таким образом, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а иной персонал – опосредованные через различные показатели, оценивающие трудовой вклад и работника, и подразделения5. Важнейшие положения компенсационной политики должны соответствовать особенностям организационной культуры компании, её миссии, нормам и ценностям, а также способствовать её укреплению и дальнейшему развитию.

ТАБЛИЦА.

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Тип стратегииТребуемые характеристики работникаРекомендуемые характеристики

Стратегия предпринимательского типа. Рассматриваются проекты с высокой степенью риска. Предприятие не имеет достаточного количества средств, чтобы  удовлетворить каждого заказчика. Особое внимание уделяется  самым ближайшим задачам

Каждый из сотрудников  должен проявлять инициативу, разрабатывать новые идеи, готовиться к возможному риску и не бояться ответственности. Желательно, чтобы  состав ответственного персонала не менялся.

Условия на рабочем месте формируются с учетом интересов сотрудника.  Выплачиваются премиальные за инициативу и новаторские разработки. Возможность карьерного роста определяется  предприимчивостью и личными качествами работника.

Стратегия динамического роста. Степень возможного риска немного меньше. Проводится постоянное сравнение текущих задач и формирование основы для будущих целей. Все действия руководства  зафиксированы в документации.

Все работники предприятия должны сотрудничать друг с другом, иметь определенную психологическую гибкость и обязаны хорошо ориентироваться в общих целях организации.

Вознаграждение начисляется за правильное и точное исполнение поставленных задач. Используется социальный пакет. Стимулы и надбавки предназначены оказывать влияние на  повышение профессионализма сотрудников.

Стратегия прибыльности  (сокращение расходов)

Особое внимание уделяется количеству произведенной продукции и высокой производительности труда. Используются короткие сроки для выполнения задач и  низкая степень риска.

Вознаграждение начисляется в соответствии  с выполненными заданиями. Оптимизируется количество сотрудников и их занятость. Выплата одноразовых поощрений. Каждый сотрудник строго прикреплен к рабочему месту. Применяется практика участия персонала в распределении прибыли.

Ликвидационная стратегия. Сокращение численности персонала, продажа активов предприятия, устранение убытков. Ожидание дальнейшего уменьшения прибыли.

Происходит набор работников на короткий срок и только на конкретную специализацию. Предприятие не нуждается в новых трудовых силах.

Досрочный выход персонала на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждения начисляются без дополнительных выплат и поощрений. Использование метода совмещения должностей для персонала.

    Для осуществления компенсационной политики, руководством предприятия разрабатывается и используется компенсационный пакет.  В него входят  все применяемые  на предприятии способы внешнего вознаграждения  каждого из работников. Это могут быть  все виды компенсаций, которые предусмотрены действующим Трудовым кодексом, основная зарплата сотрудника, начисленные премии, одноразовые поощрения, вознаграждения нематериального вида разные типы надбавок или доплат и т.п.

Тип, содержание и форма компенсационного пакета разрабатываются каждым предприятием индивидуально. Но в нем должны обязательно присутствовать такие элементы, как  базовая зарплата сотрудника, льготы (бенефиты), социальные или компенсационные выплаты. Главное – правильно и аккуратно определить размер основной зарплаты, а также, рассчитать размер  и количество используемых  льгот или социальных выплат.

Для точного и корректного формирования компенсационного пакета, необходимо верно установить размер заработной платы каждого работника предприятия. Для принятия  справедливого и верного решения следует пользоваться таким алгоритмом:

Алгоритм

Эффективность влияния компенсационной системы обычно несложно выявить при помощи социологических опросов и тестов, бесед и иного социологического и психологического инструментария. В то же время следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а к остальным мотиваторам –  в среднем за год. В связи с этим необходимо разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

При этом необходимо, чтобы система исчислений компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен осознавать, за что получает своё вознаграждение и как его можно повысить. Однако те мотивы, по которым человек поступил на работу, обычно слабо управляют его поведением, когда он уже работает. В последние годы работники меняют место работы не только из-за размера заработка, а в большинстве случаев из-за отсутствия долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Каждое предприятие выбирает тот или иной способ вознаграждение своих работников. Именно от этого показателя и зависит  успех и достижения организации в решении главных задач, которые стоят перед ней. Но в этом вопросе нужно проявлять осторожность и внимание ко всем сотрудникам.  Грубые ошибки или досадные оплошности, допущенные при определении размера вознаграждения, могут очень болезненно отразиться на поведении работников и нанести ощутимый вред их трудовой деятельности.

В самом простом смысле мотивация включает: знание того, что важно для человека (потребности), предложение этого в обмен на желаемое поведение. Данные свидетельствуют о том, что работники предпочитают системы оплаты, которые зависят от индивидуальной эффективности, изменении стоимости жизни, стажа работы и рыночной конъюнктуры. В связи с этим была предложена новая идея «компенсация по принципу кафетерия» – по аналогии с программой социальных выплат и льгот «кафетерий», которая будет описана позже. В основе компенсации по принципу кафетерия лежит подход, суть которого состоит в том, только сам работник знает, какой компенсационный пакет отвечает  его личным потребностям. Работники, которые избегают рисковать, могли бы выбрать больший базовый оклад и меньше поощрительных выплат. Можно было бы также выбирать оптимальное соотношение между оплатой и льготами. Ключевой элемент этой новой концепции – тщательный анализ затрат с целью убедиться в том, что стоимость пакета, выбранного работником, вписывается в бюджетные рамки, установленные работодателем. Проблема может возникнуть в случае, когда работник не может сам сформулировать свои предпочтения и желания, и если эти предпочтения носят временный характер и подвержены влиянию. Хотя широкое распространение системы такого типа дело далекого будущего, подход «кафетерий» подчеркивает необходимость интеграции вознаграждений в структуре компенсаций уже сегодня.

В настоящее время наблюдается тенденция в сторону менее стабильных и менее надежных компенсационных пакетов. А сама структура компенсационных пакетов способствует нестабильности и ненадежности.

Формирование компенсационного пакета  должно оказывать положительное влияние на  сотрудников и на их трудовую деятельность. Необходимо создать правильную систему для разработки компенсационного пакета, проанализировать главные цели организации, исследовать характеристики всего персонала и только потом  выбрать компенсационный пакет, который будет полностью  удовлетворять руководство  и остальной персонал предприятия.