Как внедрить измененный бизнес-процесс?

Владислав Гагарский

Что самое сложное в постановке измененного бизнес-процесса?

Нет особых сложностей в том, чтобы выяснить, как именно выполняется бизнес-процесс «как есть». Да, конечно, исполнители иногда что-то не говорят, осознанно или просто по забывчивости, а иногда – фантазируют о том, как процесс должен бы проходить, хотя в действительности все иначе. Но в конце концов, опытному или просто въедливому аналитику будет не трудно докопаться до истины.

Превратить результаты интервью с исполнителями и владельцем процесса в четкую графическую схему – вообще дело техники, если бизнес-аналитик знает нотации моделирования бизнес-процессов и владеет необходимым программным инструментарием.

Разработать оптимальную модель бизнес-процесса – это, конечно же, не просто. Однако тут помогут, во-первых, методики выявления «узких мест» процесса, а во-вторых, знание лучших практик выполнения аналогичных процессов. Более того, иногда даже сами исполнители процесса могут подсказать интересное решение по его улучшению (если они, конечно, в этом заинтересованы).

Согласование новой улучшенной модели бизнес-процесса и регламента его выполнения с владельцем бизнес-процесса, безусловно, занимает определенное время, иногда времени на это уходит довольно много и не всегда это продуктивно, но тем не менее, два разумных человека всегда смогут договориться в конечном итоге.

Однако добиться того, чтобы новый оптимальный бизнес-процесс действительно заработал так, как было задумано – это, на мой взгляд, самое сложное и трудоемкое дело. Очевидно, что для этого явно недостаточно издать соответствующий приказ по организации, что с такого-то числа такой-то бизнес-процесс должен выполняться по-другому.

Среди ключевых причин, по которым внедрение бизнес-процесса терпит неудачу, стоит отметить следующее (в порядке убывания значимости):

  • Сопротивление (вплоть до явного саботажа) либо отсутствие вовлеченности/информированности со стороны исполнителей бизнес-процесса;
  • Отсутствие либо недостаток необходимых ресурсов для выполнения бизнес-процесса: регламентирующих документов, технических средств, информационных систем и т.п.
  • Отсутствие поддержки со стороны высшего руководства.

Действительно, в большинстве случаев проблемы с внедрением бизнес-процессов так или иначе связаны со слабой вовлеченностью исполнителей. «Кадры решают все» – лозунг старый, но тем не менее правильный! Чтобы устранить эту причину, необходимо более глубоко разобраться, с чем связано сопротивление персонала, т.к. от этого будут зависеть дальнейшие шаги.

Обычно сопротивление обусловлено следующим:

Неосведомленность. Любому человеку свойственно опасаться неизвестности. Если персонал не понимает, зачем вообще происходят изменения в бизнес-процессах, и как это отразится на нем – сложно ожидать особого рвения в их выполнении.

Необученность/ отсутствие навыков. Даже если люди понимают, зачем им изменения, для выполнения действий по новым правилам нужны новые навыки. Персонал нужно не просто проинформировать о выполнении БП по новым правилам – его нужно именно натренировать на практике.

Увеличение нагрузки. Зачастую изменения в бизнес-процессах вызывают усиление эксплуатации персонала – трудиться приходится больше, интенсивнее, под более жестким контролем, а это никому не нравится.

Страх сокращения/ снижения значимости. Иногда изменения в бизнес-процессах приводят к тому, что сокращаются определенные должностные позиции, а также снижается влияние личностных факторов – люди становятся более взаимозаменяемыми за счет стандартизации действий и механизмов принятия решений. Персонал это быстро понимает – и это явно не вызывает у него радости.

Отсутствие адекватного стимулирования. Изменения в бизнес-процессах направлены в первую очередь на увеличение эффективности бизнеса, что приносит очевидную выгоду его владельцам. Но что приносит это исполнителям, кроме увеличения нагрузки на них? И если ни материальных, ни моральных стимулов для исполнителей не предусматривается – ради чего им стараться?

Исходя из этого прямо-таки напрашивается вывод, как снимать сопротивление персонала при внедрении БП:

  1. Активно вовлекать персонал (исполнителей процесса) в разработку оптимального процесса или как минимум в обсуждение проекта оптимального процесса. Тем самым будет сниматься неосведомленность.
  2. Проводить вначале теоретическое обучение, а затем и период опытной эксплуатации нового процесса, что дает как знания, так и необходимые навыки исполнителям, а также попутно выявляет практическую выполнимость новых правил выполнения бизнес-процесса.
  3. Необходимо демонстрировать и объяснять личную выгоду для персонала от внедрения нового бизнес-процесса. Если в силу каких-то причин увеличить премирование невозможно или не рационально, то нужно показывать нематериальную выгоду – повышение квалификации, возможности профессионального роста, да и просто большее удобство при выполнении рабочих процедур.
  4. Если внедрение нового бизнес-процесса действительно не вызовет никаких сокращений – нужно заранее и прямым текстом говорить об этом исполнителям. Если же сокращения все же будут – надо заранее определиться со списком тех исполнителей, кто остается на работе, и прямо им гарантировать сохранение рабочего места.

Разумеется, здесь изложен только самый общий подход к внедрению измененного бизнес-процесса, в реальной работе нужно учитывать много различных нюансов, однако если принять во внимание описанные здесь ключевые моменты – то внедрение с высокой вероятностью будет успешным.

Оставить комментарий