Как быть проактивным в проектах инновационного развития? Инновационные механизмы управления проектами и программами. Часть 1.

Видеть будущее

Каждый успешный менеджер должен обладать даром предвидения и прогнозирования, основанным на способности памяти усваивать мелкую, порою даже мимоходную и не значимую для рационального сознания информацию. Нужно уметь быстро усваивать различные данные о невербальном поведении разных систем тех или иных мероприятий.

Такой быстрый взгляд на решение проблем или реакция на определенный вызов — всё это можно отнести к чисто интуитивным решениям. Результат таких интуитивных решений — эффективная и достаточно быстрая работа мозга, позволяющая сопоставлять кроскорреляцию информации самого разного плана. Как правило, этот процесс у каждого человека выполняется практически неосознанно. При этом, в нём формируется смутная картина видения, но с четкими контурами определенных элементов и их связей.

Интуицию невозможно описать какими-то жесткими правилами, но в литературе можно найти попытки сделать это. Можно сказать, что интуиция является способностью, умением распадаться сразу на несколько составляющих. А к ним, как правило, относят следующие навыки: прогнозирование, образное мышление, предвидение, осознание своего собственного физического и эмоционального состояния, синхронизацию логического сознания с висцеральной чувствительностью и анализ проблем, физическую и эмоциональную саморегуляцию, а также прочтение семантического поля и распознавание, верная интерпретация образов.

Если интуитивное решение оказывается верным, то это отражено в гармоничных связях между различными элементами природы. При этом, учитываются не какие-то отдельные узкие и составные явления, а всё явление в целом. Именно благодаря такой вот интегральности с гармонией и холистичности все интуитивные решения получаются весьма успешными.

Сама по себе интуиция в управлении проектами, а также разными программами, является результатом накопленного опыта, а также накопленной информации. Также, её можно назвать плодом способности аналитической работы не только в осознанном состоянии, но и на фоне, в неосознанном режиме, например, во время сна.

Интуицию нельзя относить к мистике или к чему-то таинственному и загадочному. Конечно же, её феномен еще не до конца изучен, но, всё же, исследования показывают, что на генетическом уровне у многих людей заложена предрасположенность к весьма активному использованию интуиции. Развивать интуицию может каждый человек. И для этого нужно лишь научиться верно понимать едва заметные сигналы, которые посылает сверхсознание. Интуиция помогает избегать нежелательных или опасных ситуаций, находить лучшие решения во всех сферах. И к началу новых проектов или программ интуиция имеет самое непосредственное отношение. Ведь каждый задается вопросом: каким будет будущее нового проекта? Что ожидать от него? Будет ли достижимость целей? Какими будут финальные результаты? Какова вероятность неопределенности? И так далее.

Именно в этом случае менеджеры проекта должны представить формализованное видение своего будущего продукта, а также процесс его реализации вместе с результатом всей деятельности. Такое видение можно сформулировать только на основе применения различных техник, как проектного и системного, так и целостного, а также иных подходов. Именно они формируют компетентность проектного менеджера, как человека, отвечающего за различные программы и их успешную реализацию. А двигателем этого всего является философия построения такой системы, которая будет обладать наперед заданными действиями. Каждый эффективный менеджер должен уметь предвидеть результат проекта, что позволит ему со временем развить четкое видение готовящегося проекта или продукта, а также результата всех своих действий. И только под управлением такого менеджера проект будет ждать несомненный успех.

Подробнее

Услуги компании ПраксисКом в сфере управления проектами

Подробнее

Развитие устремления, определение миссии и видение организации

Для того, чтобы организация могла четко осознавать, что основная её цель трудна в достижении, но вполне достижима, она должна базироваться на своей основной компетенции.

Самые успешные компании прекрасно знают, что их потенциальные возможности весьма широки, далеко распространяясь за пределы своей операционной области. Такие компании имеют уникальный потенциал, позволяющий обеспечивать замечательную конкурентоспособность. Он включает в себя и техническую экспертизу, и определенные активы, имеет взаимоотношения с окружающим миром. Организационная компетентность компании базируется на знаниях, навыках и умениях, заключенных в её персонале, в происходящих в ней процессах, в наработанном опыте. Всё это очень важно для выживания среди конкурентов, поэтому часто на эти вещи ссылаются, как на основу. Конечно же, каждая организация должна делать лишь то, что делает хорошо, лучше других компаний. Её продукты и услуги должны быть вполне конкурентоспособными.

Но к операционной компетентности нужно также отнести и такие умения, как эффективное управление современными информационными технологиями, а также правильное ведение исследовательской работы, отлично скоординированный процесс разработки продукта и умение делать его дешевле, чем конкуренты.

К уникальным активам можно отнести то, что трудно воспроизвести. Они приносят преимущества лишь своему владельцу. В эти активы может быть включена инфраструктура, интеллектуальная собственность, торговые марки и информационные сети, а также репутация и информация о клиентах.

А вот видение должно четко балансировать между необходимостью быть широким и долгосрочным и необходимостью фокусировки на организационных усилиях, устремлениях.

 Часто многие задаются вопросом — зачем же нужно формулировать устремления?

И ответ на него прост. Ведь устремления являются очень важной движущей силой в любой программе по развитию организаций. Как только определяются устремления и оцениваются их составляющие сразу приходит понимание того, зачем нужна их формулировка. Формулировка эта нестабильна и время от времени может и должна меняться. И для этого есть разнообразные причины.

Первое — устремления позволяют продвигаться к революционному и даже инновационному мышлению. Достаточно часто происходит так, что разработка стратегии очень быстро приходит к разбору стратегий последователей. При этом, за образец берутся подходы к стратегиям других компаний, подгоняясь под нужные рамки. Границы видения стратегии раздвигает именно амбициозное мышление, сформулированное четко и правильном ключе.

Второе — устремления ставят достаточно точные, граничные условия для стратегических решений. Конечно же, границы для устремлений четко фокусируют все усилия на разработке определенных стратегий, по своей природе это всё является весьма нестандартным процессом. Устремления дают начальный фокус разработке, а вот результаты последующих исследований могут вынудить менеджеров пересмотреть сами границы устремлений в нужную сторону. Это гибко и очень удобно.

Третье — устремления позволяют достичь действительно высоких показателей. И это вполне естественно, ведь самые высокие достижения осуществляются лишь тогда, когда ставятся очень трудные задачи.

Если обобщить применение подобной тактики понятием «видение», то можно легко сформулировать интересное определение. Так, видение грамотного руководителя той или иной организации — это наиболее идеальный образ организации или представление подобного образа, что должен формировать эффективный менеджер постоянно и неустанно. Видение руководителя организации зависит от его конкретных целей на данный момент, а также от индивидуальных данных. Зависит оно и от внешней среды конкретной организации, а также от знания, понимания глубины объективных и субъективных факторов, влияющих на тенденции окружающей организацию среды.

Формирование всех этих образов, как для внутренних, так и для внешних заинтересованных сторон дает возможность выработать действительно эффективную стратегию организации.

И при разработке видения организации нужно особенно подчеркнуть его условность, поскольку оно скорее обозначает лишь существенные черты различных подобных образов, чем прямо указывает на них (как это часто происходит при моделировании бизнес-процессов).

Руководитель организации, который занимается бизнесом, должен иметь видение без личностного отношения, а это случается крайне редко. Ведь видение в этом случае основывается на том, какое представление о будущем организации имеет именно этот субъект. Руководитель организации должен следить за тем, чтобы видение не создавало внутреннего дискомфорта ни у кого, из ключевых заинтересованных сторон. Высота планки видения не должна быть слишком завышенной или слишком заниженной, ведь если будет иметь место второе, то квалифицированные кадры могут просто уйти из организации. А если первое, то многие члены команды просто опустят руки.

Неадекватное видение не только неэффективно, но и опасно. Ведь с точки зрения программ развития на результат такое видение приведет к получению худших результатов, чем было запланировано изначально. Со стороны всех заинтересованных лиц будет неадекватное отношение, как к проекту, так и к руководителю. Организация просто не сможет добиться намеченного успеха.

Если же руководитель считает, что его видение организации противоречит видению других ее сотрудников, то тут есть всего два основных варианта

Первый — он считает, что сможет быстро изменить восприятие всех заинтересованных лиц в нужную сторону, навязывая свое видение. И второй вариант — если первое не получается или неэффективно по сути, то видение должно озвучиваться постепенно, поэтапно. Руководитель и все члены его команды должны представлять не только то, какое будущее будет у проекта или организации, но и то, как обозримой перспективе организацию будут воспринимать заинтересованные стороны.

Четкое видение обусловливает постановку точечных и стратегических целей. А они обусловливают задачи, которые при своем решении приводят к конкретным реализациям проектов, программ. Если сравнивать полученные таким образом результаты с прежним состоянием организации и окружающей ее среды на первоначальный момент формулировки видения, то можно постепенно скорректировать новое видение, а также новые цели. Это поможет прийти к новым стратегиям, программам или проектам развития. При этом, постоянно будет оцениваться эффективность работы организации. При сопоставлении видения с нынешним результатом можно даже ввести аналог понятия «расстояние». В ряде случаев это сложно, но возможно.

 Стратегическое видение организации — это её будущий идеальный образ. В том случае, если этот образ потенциально достижим, нужно указать для себя период времени, за который он станет реальностью. Сделать это нужно для того, чтобы не было распространенной ошибки при разработке прогнозов, когда период упреждения не указывается. Вырабатывая решения нужно сопоставлять стратегическое видение ситуации со сценарием её развития за тот же самый период. Совокупность сценариев сможет указать на то, насколько реально развивается организация и в какую сторону. Метод сценариев — это очень хорошее средство оперативного и детального анализа будущего, а также выявление различных возможностей для управления этим самым будущим.

Можно сказать, что стратегическое видение организации и сценарий по её развитию — это ответы на два интересных вопроса (конечно же, в упрощенном варианте) — какой должна быть ваша организация? И как будет она выглядеть тогда, когда события будут развиваться в том или ином ключе?

мастер-класс

Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

16-17 октября 2014г.

Мастер-класс Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

P2M сконцентрировал лучшие уроки японских компаний, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний.
УЧАСТВОВАТЬ!

В этом случае сценарий и прогноз представляют собой упрощенную технологию по разработке концептуальных моделей различных программ и проектов развития. Прогноз должен отвечать на вопросы: как именно может возникнуть какая-либо гипотетическая ситуация и какие именно возможности имеются для заинтересованных сторон на всех этапах.

На реальность может сильно повлиять и схема разработки детального прогноза, и полноценное ознакомление с этими деталями прогноза всех заинтересованных сторон. Прогноз может осуществиться самостоятельно, или аннулироваться, или получить тенденцию к одному из вариантов.

Одна из главных целей любой команды неразрывно и всегда связана именно с видением. Именно постановка целей и отслеживание их воплощения помогает отследить общий прогресс деятельности компании. Достижение целей возможно лишь при напряженной работе, при серьезных усилиях от всех сотрудников организации. Все цели желательно рассматривать с точки зрения их ориентации. Например, на собственное видение, на лучшие собственные достижения или же на лучшие результаты конкурентов.

В зависимости от того, какова миссия организации и нужно выбирать один из трех указанных выше ориентиров. Ведь, как правило, основной миссией организации является как раз таки основная цель, которая и есть причина её существования.

Можно задать себе вопрос — может ли руководитель организации быстро изменить её миссию? Ответ — да, может. Ведь исходя из реальной практики это не так-то и сложно. А можно ли изменить основную причину существования организации? А вот тут однозначного ответа нет — это возможно, но далеко не всегда и не везде.

Описывая миссию, нужно раскрыть суть организации, показать пути её развития, специфику деятельности. Миссия организации должна указывать на то, что отличает компанию от других в этой же отрасли. Миссия организации — это такой образ того, что является основной целью и причиной существования организации, её предназначение. Образ этот формируется субъектом в самую ближайшую перспективу, указывая на то, какие именно потребности заинтересованных сторон должны быть удовлетворены, кто именно является объектом обслуживания, а также то, как именно организация будет создавать и распространять добавленную стоимость, удовлетворяя потребности всех сторон.

Быть лидером в организации и на рынке

Лидерство по-сути — это выдача распоряжений, мотивация подчиненных. Лидерство является важным элементом, без которого жизненный цикл всего проекта невозможно будет осуществить. Лидерство становится актуальным тогда, когда в проекте начинаются трудности, когда ему нужны будут изменения, когда появляется неопределенность в будущем проекта. Лидерство должно приводить в действие компетенции всех менеджеров так, чтобы они были и понятны, и приняты всей командой проекта.

Лидерство представляет собой процесс социальной организации, а также процесс управления. И обязательное условие для существование лидерства — обладание реальной властью в конкретных организациях. Такая формализованная власть лидера закрепляется приказами и распоряжениями организации. Лидер всегда имеет психологическую, социальную и эмоциональную опору в организации.

Феномен лидерства подразумевает многообразие определений, что говорит о его сложной природе. Это характерно всем научным подходам к искусству. Также и в управлении проектами. Руководитель команды должен быть лидером нет только во время управления проектами, но и во время их презентаций, во время реализации проекта перед высшим руководством и заинтересованными сторонами. Каждый руководитель должен понимать, знать и уметь пользоваться различными стилями лидерства, выбирая тот, который будет актуальным для конкретного проекта, для конкретной команды, для работы с руководством в самых разных ситуациях. Избранный стиль лидерства включает в себя модели поведения, методы общения и отношение к трудностям, конфликтам, критике. Стиль лидерства включает в себя контроль поведения членов группы, а также процесс принятия различных решений, виды и объемы полномочий.

Лидер является личностью, за которой вся группа признает право брать на себя ответственные решения, определяющие и затрагивающие их интересы. Лидер определяет характер и направление деятельности всей команды.

Известно, что каждый руководитель должен быть лидером, но не каждый лидер является руководителем. Лидер может быть назначен официально, либо быть неофициальным, но признанным. Руководитель всегда назначается извне, а лидер выдвигается из команды естественным образом. Лидер имеет знания и способности, которые оцениваются всеми заинтересованными сторонами. Эти знания и способности присущи лишь тому, кто является выше остальных членов команды в определенных вопросах.  Лидер имеет различные психологические качества. Это уверенность в себе, хороший ум, полная компетентность в своём деле, сильная воля и умение понять особенности окружающей команды, отличные организаторские способности и многое другое.

Опять же, человек вполне может иметь все вышеперечисленные качества, но не являться лидером. А это уже можно назвать динамическими свойствами лидерства. Это происходит тогда, когда лидером становится менеджер, имеющий необходимые качества и свойства, способные оптимально разрешить любые проблемы.

В управлении проектами можно выделить несколько типов лидеров. Ведь все они имеют и различный характер своей деятельности. Это может быть динамический или универсальный лидер, лидер-вдохновитель или лидер-исполнитель, лидер деловой или эмоциональный. От стиля руководства тоже зависит тип лидерства — авторитарный, либеральный или демократичный лидер.

Таким образом, лидером команды может действительно стать любой менеджер, который способен привести её к разрешению любых проблем и вопросов. Он будет нести в себе самые важные для команды качества и обладать отличной компетенцией. Такой лидер будет нести в себе все ценности, присущие команде. Лидер является зеркалом команды, отражая и фокусируя внимание всех заинтересованных сторон.

Так, менеджер проекта, являющийся лидером в одной команде, не обязательно будет таковым в другой. Ведь будут другие требования к лидерству, другие ожидания от команды и т.д.

Но если у лидера есть хорошие организаторские способности, он сможет быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять важные задачи и отличать осуществимое от бесплодного, то он способен достичь великолепных результатов для всего проекта. Способный организатор имеет умение быстро находить самые эффективные пути и средства для решения задач, что подтверждается на каждом шагу в ряде примеров на практике.

Признаком высокой компетентности лидера является всеобщее к нему доверие. Чем больше у него заслуг и полномочий, тем больше ему доверяет команда. Признание правильности, необходимости и, конечно же, результативности действий лидера — верный признак расположения к нему всей команды проекта. Практика уже давно доказала, что заставить идти за собой и следовать своим решениям без принуждения можно только на основе доверия.

Лидер взаимодействует с командой на основе различных механизмов, это зависит от компетентности, как самого лидера, так и его команды, организации. Можно сказать, что лидер в каком-то плане находится в сильной зависимости от команды и организации.

В зависимости от того, какими свойствами обладают последователи, лидер вырабатывает определенные схемы взаимодействия с ними. Эти схемы, структуры, позволяют обеспечить инициирование активности, а также координацию всех действий группы, обеспечение её внешних связей и полного престижа. Кроме того, такое взаимодействие помогает наладить и отрегулировать межличностные отношения во всей группе.

Моделирование видения организации

Видение организации нужно уметь грамотно излагать. Руководство должно уметь моделировать видение так, чтобы вся организация видела своё будущее, а также те моменты, которые позволяют его приблизить. Правильное изложение видения позволяет увидеть то, чего именно организация хочет достичь, что для этого необходимо и какие критические факторы успеха на это могут повлиять. Кроме того, моделирование видения позволяет судить о том, как организация будет отличаться от других, аналогичных. Поэтому видение дает представление о том, какие ключевые сферы компетенции и области у организации имеются на данный момент и будут в обозримом будущем.

Грамотное изложение видения позволяет организации определить те сферы компетенции, которые она сможет сохранить в целости и сохранности, в неприкосновенности. Кроме того, видение позволяет понять, куда двигаться дальше, к чему стремиться и на что рассчитывать.

Изложение видения ограничено определенным интервалом, увязано со стратегическими целями организации, а также с показателями её деятельности. Все эти показатели делают видение максимально измеримым. Именно поэтому удачно сформированное видение дает возможность задать направление для устремления всей команды, к её творческой деятельности и активности. Видение создает особый климат, который благоприятен для инноваций и необычных, радикальных решений. Моделирование видения позволяет задать направление любым устремлениям персонала организации.

В своей совокупности миссия и видение раскрывают ментальное пространство организации, отражая её формирование отношения служащих к руководству, коллективное честолюбие, оказывая важное влияние на все внутренние процессы. Ключевые элементы в реализации видения — основные ценности организации, а также критические факторы успеха и цели.

Основные ценности организации

Видение организации также является важным процессом, который основывается на совокупности каких-то общих ценностей, усиливающих единодушие всех заинтересованных сторон и участников компании, усиливающих их преданность общему делу и приверженность к самой организации. Кроме того, эти ценности положительно влияют на поведение всех вышеуказанных людей, определяя то, как именно сотрудники должны действовать в тех или иных ситуациях. Все ценности, о которых идет речь, могут интерпретироваться, как принципы, регламентирующие общее поведение персонала в работе. Можно сказать, что основные ценности проявляются в тот момент, когда сотрудники ведут себя так или иначе по-отношению друг к другу, как они относятся к потребителю своего продукта, к остальным работникам, к акционерам, к поставщикам и общественности в целом.

И если принципы и ценности всех заинтересованных сторон, а также организации полностью совпадают, то работа складывается более добросовестно, с более полной отдачей. Кроме того, важно помнить, что основные ценности должны удовлетворять требованиям банальной этики. Во всех организациях сотрудники должны действовать в соответствии с этими ценностями и нормами. Ведь это — неизменные принципы, можно даже сказать, основы деятельности организации, позволяющие сохранять ее уникальность. Они включают в себя различные духовные ценности, которые определяют то, за что же именно выступают все рабочие и сотрудники организации.

Тут могут возникать лишь некоторые главные вопросы, которые следует прояснить. Важно знать, какие ценности организации для вас будут выше всего, за что организация выступает, как относятся все работники организации друг к другу, как видят себя со стороны и какой они хотели бы видеть стиль руководства, как хотели бы организовать свою культуру работы.

Ведь именно основные организационные ценности объединяют между собой всех сотрудников, действуя, как особый, уникальный состав, цементирующий всю организацию. Эти ценности способствуют росту преданности делу, а также лояльности и приверженности организации всех ее сотрудников. Оптимально, если ценности будут отвечать личным устремлениям работников компании.

Критические факторы успеха организации

Критическим фактором успеха можно назвать то, что организация должна делать лучше других для того, чтобы выжить, а также то, что имеет самое главное значение для её успеха. Эти важные моменты определяют преимущество организации перед конкурентами.

Благодаря критическим факторам успеха каждая успешная организация значительно отличается от других, оставаясь уникальность на своём рынке. Все критические факторы успеха имеют отношение к наиболее ключевым сферам компетенции организации. Эти факторы напрямую связаны с аспектами сбалансированной системы показателей, являясь действительно неотъемлемой частью видения развития организации.

Цели организации

мастер-класс

Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M
16-17 октября 2014г.

Мастер-класс Управление проектами, портфелями и программами на основе японской системы знаний P2M

P2M сконцентрировал лучшие уроки японских компаний, сформировав методологию управления ценностью и выздоровления компаний.
УЧАСТВОВАТЬ!

Целями организации можно назвать поддающиеся исчислению и измерению результаты, а также ожидаемые ценности, к которым эта самая организация стремится. Обыкновенно, целями являются ожидаемые результаты, ценности, которые организация старается достичь в краткосрочном плане, реализуя своё долгосрочное видение.

Все цели организации напрямую зависят от критических факторов успеха, о чем речь шла выше. Но разработка действительно сбалансированной системы показателей совершенно не предусматривает количественного выражения целей, ведь это происходит лишь на позднем этапе, прямо при определении различных показателей задач и деятельности.

Для каждого из критических факторов успеха есть одна или даже несколько целей, соответствующих одному из четырех главных аспектов всей сбалансированной системы показателей. Это грамотные, стратегические цели, образующие часть интересной причинно-следственной цепочки, за последнее звено которой отвечает как раз таки конечная цель организации.

Показатели эффективности деятельности организации

Ключевыми показателями эффективной деятельности являются различные индикаторы, связанные с критическими факторами успеха, а также со стратегической целью. Они позволяют оценить, как именно течет тот или иной процесс развития всей организации. Это важные показатели, которые можно считать оценками, определяющими прогресс в достижении различных стратегических целей. Оценки эти нужны для обозначения выполнения стратегических планов. Благодаря тому, что все оценки взаимосвязаны, все менеджеры могут легко работать с ними, вырабатывая на их основе определенные проекты или программы, позволяющие пересматривать стратегию организации в лучшую и более успешную сторону. Благодаря этим показателям цели и видение организации становятся измеримыми.

Ключевые показатели добавленной ценности результатом проекта.

Тут речь идет об индикаторах, определяющих добавленную ценность результата проекта или программы. Все они трансформируют критические формы успеха, а также ключевые показатели эффективности реализации проекта в профиль ценностей для всех заинтересованных сторон.

Задачи организации

Задачи являются проблемными ситуациями с заданными целями, которые нужно непременно достичь. В узком смысле задачей можно назвать саму цель, которая дана в рамках проблемы. В первом значении задачей можно называть и саму ситуацию, когда нужно достать определенный предмет, находящийся высоко. Второе значение  – это само указание — задача в том, чтобы достать предмет.

Если попробовать более детально понять понятие задача, то станет ясно — явным и определенным является в ней не только цель, но и сами условия задачи. В этом случае задача является осознанной проблемной ситуацией, которая имеет выделенные условия, а также требования. Более узким определением задачи является ситуация с начальными известными требованиями, а также конечным состоянием системы.

Задача является также целевым значением показатели глубины эффективности деятельности организации. Это такое значение, которого организация старается достичь, которое можно измерить