“Иностранный” опыт в развитии мотивации персонала

На предприятиях, где используются различные способы формирования мотивации персонала, очень часто применяются специальные аналитические системы начисления заработной платы, которые рассчитываются исходя из сложности поставленных заданий, степени квалификации сотрудника, приложенных усилий, существующих в компании условий и т.п. Кроме того, переменная часть заработка, при которой учитывается экономия сырья, показатели трудовой деятельности и качество выпускаемой продукции, достигает примерно 30% от заработной платы.

Поощрение сотрудников данного предприятия может развиваться в различных вариантах. Очень часто в английских фирмах используется поощрение персонала в виде различных подарков. Например, предприятие «BritishTelecom» награждает ценными подарками и туристическими путевками сотрудников, которые достигли определенных производственных успехов, повысили качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Награждение происходит публично, при общем собрании персонала, что позволяет работникам почувствовать важность выполняемой работы, на которую раньше не обращали особого внимания.

Формы материального стимулирования работников, традиционно более популярны и многообразны в Великобритании, чем в других промышленно развитых странах. В США практика компенсационных выплат обычно основывается на увязке денежного и денежного вознаграждения с некоторыми инновациями, которые затрагивают весь спектр видов вознаграждения, что в итоге привело к широкому распространению системы «кафетерия». При этом американские компании рассматривают оплату труда как неотъемлемую часть общего стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами, поэтому издержки предприятия на оплату труда наемных работников оказываются в неразрывной связи с общей коммерческой эффективностью функционирования компании. В европейских странах особую важность придают социальному обеспечению работников, что должно активно содействовать мотивации персонала.

На предприятиях экономически развитых стран все большее распространение получает мотивация трудовой деятельности работников путем усложнения содержания их труда, расширения функций.

Большой интерес для российской практике представляет японский опыт организации мотивации трудовой деятельности персонала, что связано с теми результатами производственной деятельности, которых добиваются в Японии. При этом следует иметь в виду, что социально-экономическая ситуация несколько десятков лет назад была во многом схожа с ситуацией в современной России.

Система мотивации труда на японских предприятиях опирается на пожизненный наем работников, ротацию, репутацию и подготовку на рабочем месте, которые представляют собой не набор отдельных элементов, а являются подсистемами в единой системе. При этом они составляют сложный механизм мотивационный среды, способствующий обеспечению предприятий высококвалифицированной, преданной организации и мотивированной рабочей силой, также обеспечивают реализацию их профессиональных, интеллектуальных и творческих способностей.

В такой мотивационной среде человеку выгоднее работать больше и лучше, когда его усилия направлены на решение заданий, поставленных перед компанией.

На данное время, в японских предприятиях большую популярность получила групповая психология. Психология устойчивых групп – основная определяющая всех действий на предприятиях. В таких группах обеспечивается взаимодействие всех участников при выполнении производственных заданий.

Задачи группы, вытекающие из общефирменных целей, становятся важными для каждого работника. У японских рабочих очень сильна потребность в причастности, и методы, обеспечивающие удовлетворение этой потребности. К этим методам относятся производственные физические упражнения всего коллектива, общее исполнение гимнов, прослушивание зачитываемых докладов администрации и общее с начальником помещение для работы. На японских предприятиях очень жесткая дисциплина, которая способствует формированию корпоративного духа.

Большую роль в мотивации работников играет ротация кадров, что позволяет им регулярно, через определенные промежутки времени менять сферу деятельности, что позволяет снижать утомляемость и однообразие трудовой деятельности, а также расширять свои профессиональные знания, осваивать новые профессии и рабочие места. А подготовка работников на рабочем месте позволяет конкретизировать полученную общеобразовательную и профессиональную подготовку в системе внутрифирменного профессионального обучения.

Для японских работников большую роль играет репутация, которой дорожит каждый работник, и поэтому работать плохо для него просто нравственно недопустимо.

По мере развития японской экономики требовались инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности, в первую очередь к совершенствованию оплаты труда. Так, было предложено установить зависимость заработной платы работника от его возраста и увеличить до 60 % ту ее часть, которая определялась результатами работы и выполняемыми обязанностями. Такой подход предложили пять металлургических заводов, а компании, производящие электротовары предложили соотношение 80 +20%, а увеличение вознаграждения за квалификацию производилось только после обучения на рабочем месте. Эти и другие концепции послужили основой для формирования определенных моделей стимулирования, которые используются в Японии в настоящее время. На формирование суммарного заработка влияют шесть основных факторов:

  • возраст, стаж, образование;
  • должность, профессия, обязанности;
  • условия труда;
  • результаты труда;
  • пособия на жильё, семью, транспорт;
  • региональные пособия (учитывают особенности региона, где находится предприятие).

В настоящее время пособие на семью выплачивают 85% предприятий. Пособия на транспорт платят 90% предприятий.

Один раз в год заработная плата работников всех предприятий Японии, после определенной договоренности с профсоюзами возрастает на некий процент.

В существующих экономических обстоятельствах можно выделить ряд особенностей, характерных для всех моделей японской мотивации сотрудников. Первая особенность состоит в том, что существует определенная зависимость от размера заработной платы, стажа работы на данном предприятии, т.е. за выслугу лет. В этой перспективной системе присутствуют три важных фактора, влияющих на размер заработка: расходы, выделяемые сотрудником на проживание, стимулирование производительности труда и совершенствование способностей.

Вторая особенность состоит в учете жизненных пиковых ситуаций, которых может быть пять-шесть за всю прожитую жизнь. После окончания университета в 22 года японец поступает на работу и получает определенный законом минимум. Спустя шесть-семь лет он женится и его заработок повышается примерно на 5-7 %. Следующий жизненный пик связан с появлением ребенка, по причине этого фактора, государственная власть рекомендует всем работодателям еще повысить заработок и так далее. Эта особенность является важным свидетельством того, что страна проявляет всяческую заботу о своих людях. Работник чувствует и знает, что в сложных жизненных ситуациях он не одинок и фирма ему поможет. В связи с этим формируется соответствующее отношение к организации и отдача в трудовой деятельности.

В последнее время все большее значение на рост оплаты труда оказывают его результаты, что и составляет третью особенность. Для этого два-три раза в год выплачивают бонусы, используют различные методы оценки результатов труда.

Еще одна особенность японской мотивационной системы состоит в том, что оклады менеджеров зависят от общих показателей работы предприятия.

В существующих на данное время экономических условиях, предприятия России ищут новые модели мотивации трудовой деятельности сотрудников, поэтому знание зарубежного опыта и умение применять его с учетом особенностей организационной культуры своего предприятия становится необходимым для эффективного управления человеческими ресурсами.

Оставить комментарий