Будет ли проект работать? Нестандартные способы проверки осуществимости проекта.

Сложившаяся в российском бизнесе практика управления проектами предполагает обязательную и всестороннюю оценку стоимости финансовых выгод, которые организация ожидает получить от проекта. Финансовая оценка затрат и выгод, чаще всего, ставится во главу угла не только при планировании проектов, но и во время их реализации, а анализ затрат и выгод приравнивается к оценке осуществимости проекта.

Очевидно, что экономические соображения необходимы при оценке любого нового проекта. Ведь в подавляющем большинстве случаев именно материальные выгоды являются конечной целью создания нового проекта в коммерческой организации.

Кроме того, финансовая оценка – это самый простой способ узнать, будет ли проект в результате выгоден. Независимо от сложности, все проекты имеют примерно одинаковую финансовую структуру, – к моменту завершения всех работ получена вся выручка, оплачены все затраты, все активы использованы. Остается только оценить прибыль в итоговом балансе проекта.

Тем не менее, экономическая оценка – это не единственный способ проверить, будет ли проект работать так, как планируется. У каждого проекта есть свои характерные особенности, слабые и сильные места, «нащупать» которые можно только с помощью всестороннего рассмотрения аспектов проекта в различных контекстах – политическом («политические» отношения внутри организации), мотивационном, социальном, техническом и многих других. Такая разноплановая проверка осуществимости проекта может быть проведена на самых ранних стадиях планирования – еще до того, как рассчитаны все финансовые показатели и принято решение о начале работ.

Приведем различные способы и примеры такой проверки.

Способ первый. Оценка возможного влияния слабых сторон организации на ход работ по проекту.

Каждая организация имеет свои особенности. Сложившийся стиль управления, корпоративная культура накладывают отпечаток на инициативность сотрудников, умение работать в команде, легкость обмена информацией. Даже отношение ко времени может быть разным у сотрудников различных компаний.

В пример можно привести организацию, сотрудники которой привыкли к самостоятельному выполнению задач, поставленных функциональным руководителем. Планируя масштабный проект, в котором будут задействованы сотрудники различных подразделений, необходимо осознавать, что он может оказаться неудачным только из-за неприятия участниками проекта необходимости подчиняться руководителю проекта напрямую, работать в команде. Сопротивление могут оказать и руководители функциональных подразделений, для которых матричное подчинение части их сотрудников будет означать ослабление позиций в компании.

Способ второй. Поиск аналогов – как внутри организации, так и вне ее.

Поиск информации о ранее завершенных или неудачных аналогичных проектах даст возможность не только увидеть потенциальные риски для проекта, но и избежать ошибок после старта работ.

Так, если проект связан с выпуском конкретного вида продукции, будет полезным узнать, не было ли подобных попыток у конкурентов. Маркетинговый анализ подобной информации может быть очень полезен для того, чтобы увидеть реальную ситуацию на рынке и связать ее с осуществимостью оцениваемого проекта.

Не менее ценной может быть информация о неудачных проектах внутри компании. Она может показать скрытые на первый взгляд проблемы согласования целей проекта с кем-то из руководства, мотивационные и ценностные разногласия между заинтересованными в осуществлении проекта сторонами.

Способ третий. Пилотный проект.

Крупные инновационные проекты, рассчитанные на осуществление в течение нескольких лет, обычно серьезно влияют на все подразделения компании, ее финансовое положение. Чтобы проверить осуществимость такого проекта часто бывает уместно апробировать идею на небольшом пилотном проекте.

В качестве примера можно привести проект внедрения нового программного обеспечения для крупной торговой компании, имеющей обособленные филиалы. Точечная апробация на одном территориальном подразделении позволит определить, насколько новое программное обеспечение подходит компании, а также выявить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть после старта главного проекта.

Способ четвертый. Какую проблему решает проект?

Потенциальному руководителю проекта зачастую бывает полезно слегка отстраниться от разработки деталей работ и посмотреть на ситуацию со стороны. Концентрируясь на проблеме, которую призван решить данный проект (увеличить продажи, улучшить качество обслуживания, выйти на новый рынок сбыта, и т.д.), полезно проанализировать альтернативные способы достижения этой цели. Возможно, в процессе этого анализа выявятся более простые способы решения вопроса, либо наоборот, будут обнаружены непреодолимые препятствия для осуществления проекта.

Все эти способы хороши для проверки осуществимости проекта, находящегося на стадии планирования. Но если проект уже запущен, в него вкладываюся финансовые и трудовые ресурсы организации, – как понять, что пора бить тревогу и вплотную заняться анализом существующей ситуации?

Тут все просто. У потенциально неуспешных проектов есть общие «признаки», отрицательно их характеризующие. Обратите внимание на стартовавший ранее проект, если:

  • Превышен бюджет проекта;
  • График работ постоянно нарушается;
  • Не все члены команды проекта четко понимают его цели;

Подобные недостатки очень часто ведут к провалу многих проектов. Причем следует понимать, что эти факторы сами по себе не являются критическими, они лишь свидетельствуют о возможном наличии более глубоких причин неуспеха: несогласованности заинтересованных сторон, сбоях в снабжении ресурсами, несоответствии задач проекта стратегическим целям организации.