Азбука управления программами. Часть 2

В большинстве бизнеса, существует ежедневная операционная деятельность, формирующая прибыль. Проекты и стратегические программы, которые сами по себе являются интегрированными проектами, применяются для построения или реструктуризации операционной системы для получения новой прибыли или сохранения существующего размера прибыли. Растущая сложность сегодняшнего индустриального общества только подчеркивает важность программ и проектов. В данной статье в первую очередь будут рассмотрены связи между стратегией и программами, основываясь на определении и естественной сущности программ.

Большая часть прибыли бизнеса генерируется каждодневными операциями, такими как производство и продажа товаров или предложение услуг. Однако, на современном высоко конкурентном рынке, выживание компании зависит также от того, чтобы постоянно прикладывать усилия для создания ценности для клиента.

Проекты сами по себе больше не являются периферийными и отдельно стоящими от ежедневных операций в компании. Напротив, они тесно интегрированы и работают в тандеме с ними, тем самым поддерживая эффективность бизнеса. Проектный менеджмент сегодня требует ответа на вопрос, что именно планировать, прежде, чем привлекать операционный контроль. Он сфокусирован на кросс-функциональной интеграции, а не только управлении отдельными элементами. Это обусловлено тем, что просто превосходного операционного выполнения недостаточно, необходимо общее управление, начиная от более сильного вовлечения отдельных сотрудников до разработки стратегических планов и идей.

Стратегия-программа-проект.

Вертикальные цепи ценностей больше не являются эффективными, поскольку год от года конкуренция растет и прибыли уменьшаются.

-Что следует координировать, чтобы достичь целей и каким образом?

-Что является целями в первую очередь?

Программы созданы для ответов на эти вопросы.

На сегодняшний день компания не может быть конкурентоспособной, если принцип ее работы основан лишь на безукоризненном выполнении каждодневных операций (шаблонности). Ее способность к управлению проектами и программами сейчас является основой превосходства в управлении бизнесом и роста.

Сформировав стратегические цели, мы переходим на уровень проектов, где необходимо ответить на вопросы:

-Как делать?

-Как реализовать?

Уникальность современного рыночного окружения состоит в том, что персональное чувство ценности, поддерживающее требования конечного потребителя, меняется чрезвычайно быстро. Данный тренд также относится и к оцифровыванию, при котором информация продается с огромной скоростью и мега объемами по падающей цене.

На протяжении двух последних десятилетий бывшие социалистические страны, а также Индия и Бразилия перекроили мировую экономику, выступив новым гигантским рынком и дешевыми поставщиками. Кроме этого, природа новых продуктов сместилась от производства товаров к информации, технологиям и сервисам. Еще одной причиной перемен на рынке стало то, что компаниям стало практически невозможно сохранять в секрете свои технологии и ноу-хау, поскольку купить подобные вещи стало гораздо легче.

Глобализация оказала влияние на природу конкуренции между корпорациями. Традиционная конкуренция между продуктами как таковыми практически заместилась конкуренцией между процессами развития продукта, процессами производства, процессами поставок и бизнес-системами для возврата инвестиций с рынка.

Более того, сами системы стали чрезвычайно сложными из-за экспансии географического распределения труда. В то же время транспортная и телекоммуникационная инфраструктуры необходимые для управления данными процессами глобально развиваются, значительно устраняя географические барьеры доступа к дешевой рабочей силе.

Рис.1 Стратегия-программа-проект.

Стратегия-программа-проект

 

Стратегические программы и длительные системные программы отличаются своими целями и их управлением. Однако, во многих случаях управленческие процессы в них практически идентичны, лишь с некоторым отличием операционных элементов, включенных в стратегические программы.  Мы сосредоточимся на стратегических программах, поскольку они включают в свое содержание управление длительными системными программами.

Самонастройка стратегических программ.

ТипОписаниеПример
1.     Установление новой политики и шаблоновСхема для повышения внимания членов организации и изменения их поведения через введение определенной политики и шаблонов для ежедневных операций и принятия решений.Развитие людей в организации, обеспечивающее:- высококачественную продукцию;

– высококачественное обслуживание клиентов;

–  высокую производительность НИОКР.

2.         Создание новой системыСхема для создания различных новых систем для поддержки деятельности организации.Физические системы: мощности, оборудование, механизмы, механические системы и т.п.Системы ПО: создание организации и реорганизация, регламентирующие системы (например, 1-С), операционные процессы, бизнес-модели и т.п.
3.         Создание новой ценностиСхема создания новой ценности, которую будет предоставлять организация в форме продуктов/ сервисов, которая будет повышать ценность самой организации.-Создание новых продуктов;-Запуск новых сервисов.

 

 

Тип 2 и тип 3 не могут быть воплощены только при помощи регулярных операций (руководствуясь операционной деятельностью). На практике они реализовываются как программы и требуют большого количества задействованных ресурсов и вовлеченности.

Термин самонастройка подразумевает выполнение чего-либо без посторонней помощи. Например, это может означать, что комплексная операционная система персонального компьютера может запускаться одной кнопкой ПУСК, в бизнес сообществе данное слово может означать, что сотрудник запускает компанию без внешнего финансирования/содействия.

Существует несколько подходов к систематизации управления программами. Самонастройка стратегических программ является подходом, при котором программный менеджер и организация, которой реализуется программа берут на себя инициативу по определению и детализации того, какая бизнес стратегия будет реализована.

Управление программами сверху-вниз, наоборот, является подходом, при котором бизнес-стратегия подвергается систематическому детальному проектированию руководством до начала фазы выполнения.

PMI (книга 2006г., стр.9) объясняет процесс от разработки стратегии до детального выполнения используя четырехуровневую управленческую иерархию: управление исполнением- управление портфелями- управление программами- управление проектами. Управление исполнением разрабатывает стратегические планы и цели, в то время как управление портфелями выставляет приоритетность программ и проектов к выполнению. При таком подходе сверху-вниз программы авторизированы с конкретными полномочиями и планами, разработанными высшим руководством и начинаются с четкими целями и структурами. Другими словами, стратегия данная свыше принимается беспрекословно, без сомнений в ее комплексности/сложности.

В Р2М, который применяет подход самонастройки управления программой, корпоративная и бизнес стратегия представлены в виде концепции первоначальной миссии, поскольку программы характеризуются неоднозначностью и комплексностью. Программный менеджер и организация, в которой реализуется программа анализируют первоначальную концепцию миссии программы для понимания стратегии и пути ее реализации. При таком подходе, принимается, что стратегия реализации программы является комплексной и для того, чтобы снизить комплексность выполняется профилирование миссии, отражающее точку зрения организации, реализующей программу.